Стили руководства

 

 

 

 

2.1.2. Руководитель типа «ХАРДИ»

Практически каждый автор научного или научно - популярного издания, относящегося к области менеджмента, теории организации, психологии управления дает свое видение личностных особенностей успешного руководителя.

Как правило, набор качеств, предлагаемый отечественными и зарубежными авторами, стандартный. Незначительные отличия  определяются предпочтениями самого автора «модели», его опытом взаимодействия с разными руководителями, собственной  управленческой практикой. Обычно в  нее включают: целеустремленность, компетентность, профессионализм, знание своего дела, организаторские способности, коммуникабельность, системность мышления, умение сплотить свою команду, чувство  юмора, поведенческую гибкость  и  др. В последнее время большой  акцент делается на способность эффективно действовать в условиях неопределенности, адаптивность и стрессоустойчивость.

Состояние организационной стабильности -  условное понятие, ни один менеджер не застрахован от того, что его  предприятие не окажется вовлеченным  в очередной кризис. Практически  все руководители, с которыми я  работал как консультант, отмечают в своей управленческой практике преодоление кризисов различной  природы.

 Каждый человек вкладывает  событие определенное содержание, соответствующее его позиции,  отражающее его личностные особенности.  Ценности, смыслы, установки, суждении -  это фильтры человека, через  которые проходит поступающая  информация о конкретном событии,  процесс или явления. На выходе -  определенные его действия (или  бездействие) в данной ситуации. Каждому известна притча о  двух лягушках, попавших в кувшин со сметаной. Разное восприятие ими ситуации проявилось в их действиях и привело к двум противоположным результатам.

Вернемся к особенностям руководителя. Позитивное влияние на его работу в кризисной ситуации оказывают  и также важные характеристики, как  воля, сила Эго, опора на внутренние ресурсы, локус контроля, ориентация на действия, проактивность. Наиболее полно и ограничено эти понятия можно объединить словом «Харди», которое в зарубежной психологии означает «жизнестойкость». Термин «Харди», введенный С.Мадди, характеризует психологическую живучесть и эффективность человека в различных севрах и является показателем его психического здоровья.

Твердость, крепость, устойчивость, сила противодействия -  все это слагаемые «hardiness» - интегративного качества личности, включающего в себя три компонента.

«Обязательность». Принятие человеком безусловных обязательств, ведущих к идентификации себя с намерением выполнить действия и его результатом. То есть тенденция полностью отдаваться своему делу, смысловая и целевая ориентация деятельности. Успешные руководители, как показывают работы отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента, - ярые приверженцы своего дела и проявляются исключительную решительность, когда для развития компании. На первом месте для них стоит эффективность возглавляемого ими предприятия, готовность сделать все для его успеха. «Обязательные» руководители меньше всего думают о самопродвижении и саморекламе, и удовлетворение получают от реального лидерства их предприятий на рынке.

«Контроль».(локус контроля).  Тенденция думать и поступать так, будто существует реальная возможность влиять на ход событий. Это качество мотивирует к поиску путей влияния на результаты кризисных изменений в противовес впадению в состояние беспомощности и пассивности. Сложная ситуация воспринимается человеком не как удар судьбы и виляние неподконтрольных сил, а как естественное явление или результат действия других людей. Такой руководитель уверен, что любую трудность ситуацию можно преобразовать так, что она будет согласовываться с его профессиональными и жизненными планами, даже окажется в чем – то полезной.

На одном из открытых тренингов  с руководителями топ – уровня автор предложила участникам для анализа и принятия решения сложную организационно – управленческую ситуацию.  После осуждения руководители выдвинули различные варианты выходов из кризисного события. Наиболее удачную, по мнению группы, идею предложила молодая женщина – собственник и руководитель небольшого предприятия. Этот вариант позволял не только справится с возникшей проблемой, но и получить в результате материальную прибыль. Решение было принято, исходя  из принципа Д.Карнеги: «Если вам достался лимон, сделайте из него лимонад!».

«Вызов». Способность человека принимать удары среды. Уверенность в том, что жизни свойственно эти – двигатель прогресса и личности развития.

«все, что меня не убивает, делает меня сильнее» - по этому ницшеанскому принципу действуют успешные руководители.

 Реакция на вызов проявляется  в том, какие вопросы задает  себе человек в сложной, кризисной  ситуации. Один, столкнувшись с серьезной  профессиональной или житейской  проблемой, впадает в бесплодную рефлексию: « это всегда случается со мной», « я так неудачлив» Поиск решений на эти проблемы ни к какому конструктивному решению не приведет. Другой человек, оказавшись в подобной ситуации, рассуждает следующим образом : «Эта ситуация шанс для меня.  Я должен сделать, чтобы исправить положение или получить определенную выгоду»

Практика показывает, что качество работы управленца определяется качеством  вопросов, которые он ставит перед  собой и своими сотрудниками.

Качество «Харди» является важной личностной предпосылкой эффективности.

    Можно предположить, что активную роль в этом процессе играют «хорошие гены» или наследственные факторы. Однако история полна примеров, побеждающих, что жизнестойкость особенно развита именно при исходной слабости конституции. Примеры: Суворов, Демосфен и другие известные личности. Многие психологи стоки формирования жизненной силы, стойкости, мужества относят к ранним этапам жизни и выделяют позитивные влияние некоторых условий:

* Стимулирование старившими членами  семьи самостоятельного решения  сложных ситуаций, преодоления трудностей, с которыми сталкиваются дети. Это не только работает на  повышении их самостоятельности,  ответственности психологической  выносливости, но и влияет на  развитие интеллектуальных способностей,  воображение творческого подхода  к выполнению дела.

* Взрослые члены семьи или «персоны, замещающие их», сами были образцом в решении трудных жизненных ситуаций.

   Фундамент будущего жизненного  и профессионального успеха закладывается  в детстве, создается в  семье  грамотным подходом родителей  к развитию и воспитанию ребенка. 

   Известный социальный философ  Г.Гурджиев отмечает, что сильнейшее влияние на него в детстве оказал отец. Как только он замечал, что особенно увлекся каким – либо ремеслом, сразу заставлял сына оставить это дело и переходить к другому. Как Гурджиев позже понял, целью отца было развить в сыне способности преодолевать трудности, присутствующие в любой новой работе. С этого времени работа для будущего ученого имела смысл и интерес не сама по себе, а только новое, неизвестное занятие. В результате Гурджиев приобрел знания и навыки в огромном количестве профессий……..

Он стал способен схватывать из всей информации самое существенное, оставляя хлам в стороне.

   Ричард Бренсон, глава  компании «Вигрин», когда ему было около пяти лет, он не умел плавать. Он поспорил со своей тетей на десять шиллингов, что научится держаться на воде до конца семенной поездки на отдых. Но море было неспокойным, и, хотя мальчик очень старался, плавать так, и не научился. По дороге домой Ричард,  очень прореживал проигрыш и решил использовать последний шанс, чтобы выиграть пари. Он попросил отца остановить машину у реки, бросился в воду и …… поплыл! Как пишет Бренсон  своей книге, его родители хотели, чтобы их дети росли сильными, учились полагаться только на себя и в любом деле выкладывались целиком.

Джек Уэлч, СЕО компаний General Electric, неслучайно первую часть своей книги «Джек. Мои годы в GE» начал главой «Развитие уверенности в себе». Вспоминая детские годы и особенности воспитания в семье, он отмечает, что очень много перенял у своей матери: способность упорно бороться за побуду, четкое осознание реальности, умении мотивировать людей «кнутом и пряником», постоянное стремление к большому и обязательность. Наставление матери, что нужно смотреть фактам в лицо, стремиться быть лучше всех, пригодилось будущему главе компании в профессиональной деятельности и в жизни.

   Но самым большим подарком  от матери стала уверенность  Джека в своих силах. Она  убедила сына, что все зависит  только от его желания. «Просто  возьмись за дело как следует», говорила она. Эту черту Уэлч  искал во всех руководителях,  работавших с ним. Он считал  так: «Развивать веру людей  в собственные силы – очень  важная обязанность руководителя.  Для этого нужно ставить перед  ним цели, которые они раньше  считали невозможными, и всячески  поощрять их после каждого  успеха».

   Многие успешные руководители, с которыми автор работал в формате тренинга и коучинга, говорили о первом опыте преодоления трудностей именно в раннем возрасте.

    Качество «Харди», уходящее  корнями в детские годы, развивается,  шлифуется и укрепляется в  течение все жизни. Каждым своим  действием реакцией на очередной  профессиональный или житейский  вызов руководитель подтверждает  свою жизнестойкость, заслуживая  глубокое уважение со стороны  близких, коллег, деловых партнеров.

    Вице – президент  крупной столичной компании. Несколько  лет назад врачи обнаружили  у него очень сильный, практически  неизлечимый недуг. Их диагноз  был малоутешителен и больше  подходил на приговор. Будущее  этого человека рисовалось как  «растительное существование». Но  вопреки всем прогнозам он  поборол болезнь, немало удивив  современных эскулапов, многое  повидавших в своей врачебной  практике.

Для тех руководителей, которые  постоянно занимаются собственным  развитием, а также обучением  своих сотрудников, преодоление  кризисных событий происходит с  гораздо меньшими издержками, чем  у коллег, считающих, что никакие действия с их стороны не смогли бы предотвратить кризис.

 Р. Бренсон большое внимание  уделял постоянному самообучению  и саморазвитию, а также обучению  и развитию своей команды: «Мои  уроки начались еще дома, в  самом юном возрасте. Они продолжались в школе и в бизнесе, когда еще подростком я издавал журнал «Студент» Я по – прежнему учусь и хочу верить, что это никогда не кончится»

Генеральный директор одного из подмосковных предприятий, с руководителями и  сотрудниками которого я длительное время работал в тренинговом формате. Мужчина 32 года, прошел все ступени управленческой иерархии – от мастера смены до генерального директора.

Постоянно учился профессиональным дисциплинам. На момент нашего знакомства начал  обучение  на курсах актерского мастерства. Это ему нужно для того чтобы: «Это – очередная ступень моего развития Мне необходимо нарастить спонтанность, поведенческую гибкость, умение быть разным в непохожих ситуациях. Руководитель – то же артист, только подмостки у него другие»

 Практически все успешные  руководители предъявляют очень  высокие требования к сотрудникам,  особенно к своему «первому  кругу». Работая со своей командой  по принципу, изложенному в книге   Дж. Коллинза «От хорошего к великому» - «Сначала кто…. Затем что», они находят варианты преодоления кризисных ситуаций различной природы, ежедневно подтверждают эффективность свих организаций.

Заключение

Список литературы

Приложение

Тест: ваш стиль руководства.

Секретарша потеряла важный документ. Вы отчитываете виновницу, а потом обнаруживаете документ в своем столе – вы сами положили его в непривычное место. Как  вы поступите?

А. Промолчите, чтобы не уронить  своего авторитета – 1.

В. Обратите недоразумение в шутку, посетовав на беспорядок в своем  столе – 3.

С. Извинитесь, признав, что начальник  навсегда бывает прав  – 2.

На корпоративной  вечеринке ваш подчиненный выпил  лишнего и повел себя неприлично.

А. Это серьезный повод для  высказывания или даже для увольнения: судя по его поведению, человек он несдержанный и ненадежный – 1.

В. Подумаешь! Кто из нас не грех? – 3.

С. Вы при лучине намекнете сотруднику, что недовольны его поведение.

Успех вашей  фирмы позволяет вам материально  поощрить сотрудников. Какую форму  поощрения вы выберете?

А. Дадите премию тем, кто, по вашему мнению, ее наиболее достоин – 1.

В. Истратите премиальный фонд на организацию вечеринки – 3.

С. Созовете общее собрание для  осуждения вопроса, как распределить премию - 2.

Среди ваших  подчиненный есть пара неплохих работников, которые, однако, у вас вызывают личную антипатию.

А. Вы постараетесь от них избавиться – 1.

В. Ничего страшного – ведь среди  ваших сотрудников немало и симпатичных  людей –  3.

С. Повторяетесь ограничить  общение  с ними деловыми вопросами – 2.

Допускаете ли вы критику в свой адрес?

А. Иногда можно позволить недовольным «выпустить пар», но смутьянов следует взять на заметку – 1.

В. В принципе вы это допускаете, хотя и не придаете критике серьезного значения – 3.

С. Ваши подчиненные знают, что вы бываете, благодарны за конструктивную критику – 2.

Результат теста:

5-7 балов. В отношении с подчиненными вы явно тяготеете к авторитарному стилю, считаете себя вправе почти все всецело распоряжаться их деятельность и даже личной судьбой. Многие вас, вероятн7о, уважают, но и побаиваются. Старайтесь оптимально использовать первое и не злоупотреблять вторым.

8-12 баллов. В отношении с подчиненными вы, похоже, сумели найти оптимальный стиль, обычно называемый демократичным. Вы не склонны ни панибратствовать с сотрудниками, ни давить на них своим авторитетом. Постирайтесь и впереди придерживаться этой стратегией, и она наверняка обеспечит вам успех.

13 – 15 баллов. У подчиненных вы пользуетесь репутацией либерала, готового всегда пойти навстречу их интересам. Вы не докучаете сотрудникам постоянным надзором, готовы простить им мелкие оплошности. Но не поторопились ли вы променять авторитет руководителя на имидж «своего парня» В ситуациях, по – настоящему ответственных, такая стратегия может и подвести.