Стили руководства

     Демократический (коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решении контролируется и руководителем, и самими сотрудниками, руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Демократ не избегает ответственности за собственные решения или ошибки подчиненных, по заслугам хвалит или ругает, свои указания формулирует четко и убедительно.

     Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь, а с другой стороны, даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек», вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов менеджеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

  Формирования индивидуального стиля. Оптимальным сам по себе не может быть ни один из основных или даже промежуточных стилей руководства. Оптимальным может быть лишь динамичный стиль, меняющийся сообразно изменению ситуаций и объектов руководства. В частности, правильна мысль « умение руководить – это умение менять стиль руководства». В самом деле, ни один из стилей руководства не должен накрепко «приклеиваться» к руководителю. Стиль должен быть динамичным. Начальник, руководящий всегда только авторитарным стилем, будет иметь несомненный успех, пока обстановка остается острой. В спокойной, деловой обстановке высококвалифицированные, думающие, инициативные подчиненные будут воспринимать начальника-автократа как человека невысокой культуры, грубого и недостаточно умного. В спокойной обстановке среди интеллигентных подчиненных авторитарному начальнику успеха не добиться. Руководитель, пользующийся исключительно демократическим стилем руководства, добивается самых высоких результатов в спокойной обстановке и при инициативных, думающих, высококвалифицированных подчиненных, заинтересованных в общем деле.

В напряженной же, острой обстановке такого руководителя посчитают  человеком нерешительным, робким, несобранным, не умеющим руководить, теряющимся. Руководителя, строго придерживающегося исключительно либерального стиля, будут высоко ценить лишь ярко выраженные творческие личности:  изобретатели, исследователи, писатели,  конструкторы, архитекторы; руководитель в подобном случае должен как можно меньше вмешиваться в процесс творчества. А вот на промышленном предприятии или в строительной организации типичного либерального руководителя воспримут как человека безвольного, совершенно непригодного быть руководителем. Учитывая, что обстоятельства, в которых находится руководитель, и люди, которые ему подчинены, динамичны и изменчивы, хороший руководитель производственного коллектива должен владеть различными стилями руководства и знать, при каких обстоятельствах и в отношении каких именно подчиненных тот или иной стиль наиболее целесообразен. Основой оптимального стиля руководства должен стать демократический стиль. Для такого стиля характерны органическое единство теории и практики управления, тесная связь с массами, развитое чувство ответственности перед обществом, умение вступить в контакты с разными людьми, уважительное отношение к подчиненным, постоянная забота о них.

Индивидуальный стиль  руководства, базирующийся на демократическом стиле, являющийся динамичным, превращающийся в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации выступающий как либеральный, может считаться оптимальным стилем руководства. При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя находить общий язык, добиваться взаимопонимания с пожилыми и молодыми людьми, с мужчинами и женщинами, с работниками разных профессий, с людьми разного образования, семейного положения, темперамента, квалификации; ценится также умение руководителя убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных поручений, увлечь их за собой, помочь им заменить привычный образ действий на новый, более рациональный, более эффективный, помочь вступить в контакт.

Важность формирования эффективного индивидуального стиля руководства

объясняется тем, что подобный стиль способен активно содействовать  сплочению руководимого коллектива, превращению его в единое целое. Нередко полагается, что основной задачей руководителя является прежде всего выполнение производственного плана. Между тем, даже самый лучший руководитель выполнить такой план без работоспособного, сплоченного коллектива не сможет. Правильнее считать, что основной задачей руководителя является не только выполнение плана, но и создание коллектива, способного выполнять высокие задачи. Формируя свой индивидуальный стиль руководства, руководитель любого ранга не имеет права упускать из виду тот факт, что его поведению – хочет он или нет – будут подражать его подчиненные, что стиль его руководства и особенности его поведения как руководителя будут распространяться в коллективе, подобно круговым волнам брошенного в воду камня.

Индивидуальный стиль  руководства, принятый начальником, оказывает  сильнейшее влияние на групповую систему ценностей, принятую в коллективе, на те неписаные нормы и правила поведения, которые приняты большинством членов данного коллектива и которые оказывают затем существеннейшее влияние на их совместную трудовую деятельность. В отношении такой общей коллективной системы ценностей индивидуальный стиль руководителя выступает в роли своеобразного камертона, он задает, в известной мере, тон, определяет характер правил поведения для всего производственного коллектива. Особенности личности руководителя в существенной степени воздействуют на стиль его руководства. Это относится, прежде всего, к его интересам, склонностям, убеждениям, идеалам, к его мировоззрению. Важен также характер нравственной самооценки руководителем своих поступков, обычно называемой совестью. Такие свойства личности, как общительность, критичность, откровенность, отзывчивость, контактность, целеустремленность, аккуратность, инициативность, любознательность, также оказывают немаловажное влияние на формирование индивидуального стиля конкретного руководителя. Наконец, темперамент человека, черты его характера, его способности и привычки также находят свое отражение в индивидуальном стиле любого руководителя.

2.1.1 Руководитель в стиле «Коуч»

Пожалуй, базовым внутренним противоречием, которое влияет на эффективную деятельность организаций, в общем, и на эффективность  процессов управления в частности, является несоответствие между целями компании и личностными целями наемных  сотрудников. Действительно, согласно данным исследования Harvard business School. Проводившегося для определения причин провалов и реализации стратегий среди 937 мировых компаний из перечня « Global-1000», были названы следующие:

* Персонал не знает или не  связывается стратегические цели  компании со своей деятельностью.  Около 93% персонала не связывает  результаты своей работы со  стратегическими целями  компании. Корпорации и наемные рабочие  теряют общность интересов, налицо  проблемы корпоративной культуры.

* Мотивация сотрудников в большей  степени направлена на обеспечение  текущих финансовых показателей.  На достижение стратегических  целей мотивированы всего 24% менеджеров.

    Что бы  добиться наибольшей результативности при наименьших затратах, то есть максимально эффективного руководства. Нужно определится, что представляет собой эффективная деятельность.

При описании систем управления принято  выделить два критерия их успешности: результативность (как способность системы производить конкретный продукт) и эффективность (как способность получения наивысших результатов при наименьших затратах). В наши дни к этому списку можно добавить еще один немаловажный критерий – удовлетворительность, то есть, способность работников поучать удовлетворение от своей работы и принимать ценности и поведенческие установки организации.

Можно сказать, что эффективность  – это выполнение определенной работы сейчас лучше чем прежде, лучше, чем  коллеги из конкурирующей компании и лучше, чем этого требует  определенный стандарт. Получается, что наиболее эффективным будет руководитель тот, который сочетает в своей деятельности три компонента: лидерство, менеджмент и коучинг.  Понятие «лидерство» и «менеджмент» не требует дополнительного разъяснения. Термин «коучинг» ракрывается следующим образом:

Общепринятого определения коучинга не существует. Коучинг - это своего рода «зонтичный» бренд, объединяющий под свои куполом бизнес- консультирование, психотерапию, имидж - мейкеров, бизнес-тренинг, бизнес- консалтинг и собственно коучинг. Отсутствие четкого определения даже полезно, поскольку четкая дефиниция снижает разнообразие возможностей,  а ведь коучинг в повседневной жизни встречается на каждом шагу. Как только один человек начинает обсуждать с другим, что ему делать, начинается коучинг. Для управленцев это еще и способность вести со своими подчиненными правильно организованные беседы, которые помогают человеку приблизиться в процессе работы к своим потенциальным возможностям и абсолютно точно понять свою роль и задачу. Для этого руководителю естественно потребуется определенные навыки:

* слушать, чтобы понять активное и эмпатическое слушание.

* суммировать, а если необходимо, перефразировать. Перефразирование  обязательно должно быть в  позитивном ключе. Например, «стакан  наполовину полон», вместо «наполовину пуст»;

* уметь правильно задавать эффективные  вопросы. Такие, которые работают  на постановку целей, находят  источники внутренней силы сотрудника  и активизируют ее, а также  помогают увидеть и попытаться  активировать недоиспользованные ресурсы человека.  Сколько творческих идей теряется в организации только из-за того, что менеджер навязывает коллеги свое решение. Все эти навыки находятся на недирективном конце спектра умений коучинга.

Удивительно, но именно в недирективной части коуч - управления лежит истинная магия эффективности. Здесь уместно вспомнить правило: чем меньше интервенция, тем больше потенциал. По мере необходимости включаем директивные навыки. При этом следует помнить, что чисто директивный подход снижает возможности сотрудника думать и проявлять свои творческие способности, ограничивает его желание, и возможности брать на себя ответственность за происходящее  лишает его достижения элементов радости и удовлетворения. Низкая мотивация порой происходит как раз за счет подобных решений:

* подсказывание идей

* профессиональные советы

* инструктирование

*вызов (намеренная стимуляция  мотивов)

*пробуждение креативности ( а счет расширения возможностей или поощрения)

Учитывая структуру большинства  организации, где работает огромное количество людей, а рамки их отчетности перед вышестоящими руководством  узко ограниченны, становится понятно, почему директивная модель прежних лет крепко засела у людей в головах и они находятся в ловушке учительства и не понимают, что «научить» имеет мало общего с «научиться». В своей книге «Эффективный коучинг» Майлз Дауни описывает эту разницу на примере маленького ребенка, который учится ходить: он пробует, падает, встает и опять пробует. Над ним не стоит родитель, вооруженный книгой  инструкциями, какую ногу вставить вперед и куда перенести центр тяжести. Но, несмотря на всю перспективность недирективнго подхода, важно понимать, что директивная методика также может быть использована руководителем. Бывают случаи, когда он действительно знает ответ, а работник либо топчется на месте, либо ждет боратной связи ли совета. Нельзя отказывать ему в этом.

Итак, попытаемся все же дать определение  руководству в стиле коучинг.

Коучинг - это искусство способствовать интенсивности и качеству работы, обучению и развитию другого человека.

Коучинг -  это искусство создания с помощью беседы и поведения  такой среды, которая облегчает  движение человека к желаемым целям  так, чтобы оно принесло истинное удовлетворение.

Коучинг – это методика раскрытия  потенциала личности для максимизации собственной производительности и  эффективности. Коучинг также учит структурировано мыслить, ставит новые  модели мышления, за счет чего происходит расширение сознания. Следует отметить, что если  у вас в голове есть какие - то ограничивающие убеждения, мешающие жить  и работать, с ними коучинг тоже отлично справляется!

Эффективное руководство  в стиле коучинг приносит ощутимый результат в проектах с дальней перспективой. Из-за  снижения интервенции, расширения свободного поля у сотрудника возрастает его уверенность в себе и желание действовать (стимул: «мое мнение важно и я постараюсь помочь»). Рост производительности получает долговременный эффект и отражается на областях, не  связанных непосредственно с работой.

Достичь результатов в бизнесе  это одно дело, однако достичь их путем обучения и развития сотрудника в процессе решения конкретной задачи гораздо более ценно, причем как  для самого сотрудника, так и для  руководителя: именно потенциал сотрудников, их способность к обучению обеспечивать способность организации к выживанию.

Дело, в  том, что работа может  и должна быть значимой для работника: люди посредством коучиноговых бесед с руководителем, начинают отчетливо видеть вою цель. С удовлетворением о труде происходит и усиление мотивации. А ведь мотивация – это основной двигатель. То, что руководство уважает своего сотрудника, ценит его мнение  идею; то, что сотрудник делает свою работу так, как считает нужным, не опасаясь вышестоящей «интервенции» что он преследует собственные цели и несет ответственность. Вот именно таким образом энергия, ум, знания и воображение каждого сотрудника в значительно большей степени приходят на службу организации. Успех в отношениях между сотрудником и организацией возожжен тогда, когда обе стороны достигают собственных целей. Это фундаментальная динамика любой организации, и ею нельзя пренебрегать.