Сравнительная характеристика американского, японского и европейского менеджмента

2. риск, который  связан с неизбежной неопределенностью самого процесса бизнеса. Этот вид риска в бизнесе, пожалуй, более важный. Сюда относится риск потерь из-за непредсказуемого изменения рыночного спроса и предложения на товары и услуги, изменения мировой конъюнктуры акций и других ценных бумаг, биржевой игры цен, изменения моды, появления неожиданных достижений научно-технического прогресса, изменения в объеме добычи полезных ископаемых и т. д. Все эти причины неустранимы и не могут быть полностью компенсированы никаким страхованием. Единственный способ обезопасить себя от последствий неопределенности бизнеса – отказаться от его ведения в случае нелепости или неполноты информации. Поэтому американские менеджеры принимают ряд серьезных мер, связанных с риском предпринимательства:

• организуется квалифицированная и хорошо технически оснащенная служба информации о положении на рынке, состоянии конкурентов;
• создается служба прогнозирования, которая позволяет бизнесмену заглянуть в завтрашний день, проследить тенденции развития рынка, появление новых средств производства, новых материалов и технологий.
• организуется разумно-достаточное резервирование товаров, производственных мощностей, позволяющее избежать потерь от резких, внезапных изменений рыночной конъюнктуры.

Помимо этих мер общего характера принимается  ряд усилий по снижению риска в  различных направлениях деятельности. Для того чтобы снизить риск неправильного определения главных направлений бизнеса, проводится тщательная экспертиза проектов, просчитываются варианты с помощью построения математических моделей на компьютере, привлекается высококлассная экспертиза. Для сведения к минимуму финансовых просчетов, исключения гибельного замораживания средств проводится передача части инвестиций в руки другим фирмам, позволяющая сократить сроки осуществления проектов, сосредоточить усилия на нужных направлениях. Для уменьшения неизбежного коммерческого риска проводится тщательная балансировка технико-экономических показателей, принимаются меры по повышению рентабельности капитальных вложений. Для ограждения бизнеса от последствий непредсказуемости, неопределенности рыночной конъюнктуры, экономической нестабильности и колебаний моды проводятся тщательные высокопрофессиональные маркетинговые мероприятия, включающие изучение рынка, эффективную рекламу, а также постоянное прогнозирование и планирование деятельности. Для снижения риска потерь от противодействия конкурентов ведется постоянная работа по их выявлению и изучению, тщательный учет возможных последствий конкуренции по всей деятельности предприятия и принимаются меры для ее нейтрализации. Для сведения к минимуму последствий неоптимального распределения ресурсов (денег, персонала, сырья, материалов, транспортных возможностей) принимаются меры по оптимизации их распределения, включающие как расчеты планов на оптимальность, так и реализацию этих планов на практике. Для уменьшения риска из-за ошибок менеджеров и остального персонала, их низкой исполнительности и малой инициативности устанавливается постоянно действующая система контроля и материального стимулирования, основанная на изучении мотивов трудовой деятельности каждого работника, проводятся меры по их активизации, созданию благоприятного психологического климата. Для снижения риска потерь из-за непредвиденных экономических и политических потрясений, стихийных бедствий, экологических катастроф должно быть заранее предусмотрено ситуационное управление по этим обстоятельствам. Каждый менеджер и другие работники предприятия должны знать, что им следует делать в данных ситуациях. Для снижения риска последствий для бизнеса от неожиданного и непредвиденного изменения хозяйственного, трудового и иного законодательства ведется постоянная работа по изучению не только текстов действующих документов, но и их теоретической основы, по прогнозированию путей их трансформации с привлечением к этой работе ученых, законодателей, работников налоговой инспекции, представителей правоохранительных органов. Не зря в США юристы в большом почете: многие менеджеры – юристы по образованию или имеют второй диплом – юридический.

Все американские менеджеры владеют методами рационального  риска, умеют выполнять его расчеты, снижать нежелательные последствия. Одним из широко распространенных в  США и практически неизвестных  у нас методов риска является так называемое хеджирование (ограждение от потерь). Смысл хеджирования в том, что при заключении контракта на куплю-продажу товара на бирже участники сделки заранее договариваются на определенное количество товара по строго оговоренной цене. При этом гарантируется выплата и получение данной суммы, какие бы колебания цен в будущем, в пределах указанного срока, ни происходили.

Распространенным  способом снижения потерь при риске  является в США метод самострахования: когда фирма на случай потерь создает  специальный резервный фонд, предназначенный  для их возмещения. Подобное страхование  выгоднее фирме, чем привлечение  для этой цели страховой компании.

Действия  в рискованной ситуации требуют  от менеджера знаний и целенаправленной работы. В крупных фирмах существует специальная  должность – «менеджер  по риску»⁸.

В целом можно  отметить, что система управления в американских фирмах жестко организована. Структура управления зависит от многих факторов: с одной стороны, это рост масштабов производства, усложнение выпускаемой продукции, территориальная разобщенность, а  с другой – исторические особенности  формирования конкретных фирм. Имеет  свои особенности и американский стиль управления: здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель лично отвечает за выполнения директивно-установленных показателей⁹. 

2. Японская модель менеджмента.

За последние  десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. В  литературе приводится множество факторов экономического роста Японии: отсутствие в течение многих лет существенных военных расходов; низкие темпы роста  реальных доходов трудящихся по сравнению  с темпами накопления; активное вмешательство  государства в экономическую  жизнь; протекционизм, национальные особенности  и традиции и др.¹⁰ Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор.  За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера¹¹.

Можно выделить две особенности, характеризующие  японский менеджмент:

1. максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые ориентировались на применение передовой техники и психологических методов. Современное японское производство ориентировано, с одной стороны, на то, чтобы «перенимать», а с другой – чтобы создавать собственные нововведения. Особенностью же японского заимствования является то, что оно в кратчайшие сроки внедряется в производство, что способствует повышению его эффективности;
2. японский менеджмент основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Он учитывает и использует десятки специфических, неповторимых элементов. Такая система управления, которая больше ориентирована на «искусство», чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства в конце ХХ века¹². 

Именно реализация этих особенностей сделала управление более гибким и целенаправленным.

Особого внимания заслуживает подход к планированию в японских фирмах, где преобладает  ориентация на долгосрочное планирование. Долгосрочное планы составляют 70% крупных  компаний. Работы по планированию выполняют  плановые отделы центральных служб. Характер планирования определяется структурой фирмы. В фирмах, которые специализируются на узком ассортименте выпускаемой  продукции, основное значение при планировании имеют разработки структуры и  обеспечение новых инвестиционных проектов. В таких компаниях планирование осуществляется централизованно и  «сверху вниз». Главное внимание уделяется целям. Долгосрочный план охватывает пятилетний период, а прогнозирование  – более длительные периоды.

В компаниях  с широким ассортиментом продукции  задачей планирования является координация  деятельности производственных отношений. Оценка деятельности этих компаний ведется  по прибыли. Эти компании чаще используют среднесрочное планирование – на три года.

Модель планирования в японских компаниях состоит  из четырех стадий: формирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы. В первую очередь  составляются прогнозы на будущее. На стадии долгосрочной стратегии исследуются  возможности развития новых производств  по трем элементам: долгосрочные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях. Долгосрочные планы компаний включают 3 раздела:

1. масштабы производства (на 5 лет): новые заказы, сбыт, чистый доход, инвестиции в оборудование; долгосрочная стратегия деловой активности (на  3 года): внешнее окружение, анализ номенклатуры, новые рынки, новые продукты;
2. ситуационный план (на 3 года);
3. выводы и план внедрения.

Среднесрочные планы разрабатываются в рамках долгосрочного планирования. Они  тоже состоят из 3 частей: распределение  ресурсов, составление планов по укрупненной  номенклатуре продукции и функциональные планы, которые составляют функциональные службы. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы  по труду и прибыли¹³.

Основным  богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система  хозяйствования опирается на исторически  сложившиеся традиции групповой  сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции. Отличительными чертами  японского характера являются экономия и бережливость, что непосредственно  связано с выпуском высококачественной продукции¹⁴.

Сущностью японского  менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека, а группу людей. Кроме  того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция  которого одобряется  группой.   Поведение человека определяется его  потребностями, при этом японцы выше других ставят социальные потребности  – принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих. Поэтому и  вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время стала  признаваться необходимость личного  потребления. Японцы стали в большом  количестве приобретать товары личного  потребления.

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголиками». В иерархии ценностей  японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу.  Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Японская  модель менеджмента  ориентирована  на «социального человека». «Социальный  человек» имеет  специфическую систему  стимулов и мотивов. К стимулам относятся  заработная плата, условия труда, стиль  руководства, межличностные отношения  между работниками. Мотивами к труду  являются трудовые успехи работника, признание  его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход.

Японцы учитывают  сложившуюся ситуацию и приспосабливаются  к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к  безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе – это изучение нюансов  обстановки, которые позволяют менеджеру  принять правильное решение. Отношения  со своими партнерами японцы строят на основе доверия¹⁵.

В японском менеджменте не человека подбирают  под должность, а наоборот, тщательно  изучив с помощью психологических  тестов человека, определяют, какие  обязанности ему можно поручить¹⁶.

Сильнейшим  средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под  которым понимается слияние с  фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа»  фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов  отдельных работников. Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и  младшие, ведущие и ведомые.

Группы ориентированы  на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что  он работает на группу и на себя. Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

Для крупных  японских фирм характерна система «пожизненного  найма». Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля фирмы заполняют имеющиеся  вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и  обучения приступают к непосредственному  выполнению своих обязанностей. Фирмы  гарантируют своим работникам занятость  не только до их выхода на пенсию, но и  в случае спада производства и  возникновения других непредвиденных обстоятельств. Японские работники  стремятся попасть на фирмы, практикующие у себя систему «пожизненного  найма». Работник, уволенный с такой  фирмы, воспринимает свое положение  как катастрофическое, унижающее  его в социальном плане.

Система «пожизненного  найма» очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели  приобретают верных и преданных  работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание  их способности, образование и уровень  подготовки. У работника появляются чувства стабильности своего положения  в жизни, уверенности в завтрашнем дне. На протяжении всего времени  работы на фирме работники чувствуют  себя ее должниками. В связи  с  этим японскую систему «пожизненного  найма» рассматривают как мощное средство  мотивационного воздействия¹⁷.

В последнее  время Япония испытывает демографические  трудности, затронувшие систему  «пожизненного найма».  Это находит  свое выражение в старении населения, в росте продолжительности жизни. Сложившееся положение заставляет руководителей фирм осуществлять мероприятия, направленные на модернизацию системы  «пожизненного найма»: увольнение или  предложение ухода на пенсию работников, еще не достигших пенсионного  возраста; набор временных работников, наем на неполную рабочую неделю; «пожизненный наем с переводом на другие предприятия».

Система «пожизненного  найма» тесно переплетается с  системой оплаты за труд «по выслуге  лет». Сущность этой системы состоит  в том, что размер заработной платы  непосредственно зависит от непрерывного стажа работы.  При принятии на работу им устанавливается одинаковый размер заработной платы, который впоследствии увеличивается в зависимости  от стажа работы на данном предприятии. На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных  факторов. В состав заработной платы  входят три основные составляющие: базовый оклад (обеспечивающий прожиточный  минимум работников), надбавки и  бонусы.  Под оптимальной заработной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20% своих доходов.  Действующая  в Японии система оплаты труда  подчиняется требованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию.