Способы выхода предприятий на зарубежный рынок

• Определение товара.
• Измерители спроса.
• Измерение спроса по уровням.
• Определение рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.Стратегии выхода  предприятия на зарубежный рынок

При выборе стратегии выхода на внешний рынок предприятие  имеет четыре альтернативы. Оно может  выбрать любую из них или их комбинацию, для того чтобы достичь  своих целей и приспособиться к действующим на рынке условиям.

К стратегиям выхода на внешний  рынок относится (табл. 1) [3, c. 76]:

• Экспорт
• Франчайзинг
• Совместная предпринимательская деятельность
• Прямое инвестирование

 

Таблица 1

Стратегии выхода на внешний рынок

Экспорт	Франчайзинг	Совместная предпринимательская  деятельность	Прямое инвестирование
1. Косвенный маркетинг 2. Прямой экспорт	Право использовать технологию, торговую марку и патент	1. Инвестиции в существующее  предприятие 2. Новое совместное предприятие	1. Сборочные предприятия 2Производственные предприятия

 

Экспорт

Наиболее распространенной стратегией выхода внешний рынок  является экспорт, остальные три  стратегии отличаются более высокой  сложностью. Экспорт наиболее простой  способ выхода на зарубежный рынок. Экспорт  требует наименьших затрат ресурсов, потому что все маркетинговые  функции в основном ложатся на плечи посредников. Предприятие  может экспортировать свой товар  двумя способами. Можно воспользоваться услугами независимых международных маркетинговых посредников (косвенный маркетинг) или проводить экспортные операции самостоятельно (прямой экспорт). Практика косвенного экспорта наиболее распространена среди компаний начинающих свою экспортную деятельность, так как она требует меньших финансовых средств и связана с меньшим риском. Такой экспорт открывает для предприятия широкие возможности ухода с рынка, если прибыли не оправдывают ожиданий или ситуация на рынке становится неблагоприятной. В данном случае предприятие ведет дела с брокером, который находится на внутреннем рынке. Основным преимуществом такого вида экспорта является то, что предприятие может избежать всех сложностей, связанных с доставкой товара за границу, тарифами, иностранными законодательными актами и другими подобными проблемами. Все эти обязанности перекладываются на посредника.

Среди недостатков можно  отметить практически полную потерю контроля над ценами и доставкой  товара на внешний рынок.

Несмотря на преимущества экспорта с использованием специализированных брокеров, некоторые предприятия  предпочитают экспортировать свои товары напрямую посредникам, находящимся  на внешнем рынке.

Выгодным отличием этого  вида экспорта является повышение контроля предприятия над товарами, вывезенными  на внешний рынок.

К недостаткам можно отнести  дополнительные затраты, возникающие  в данном случае [4, c. 24].

Франчайзинг

Франчайзинг, как и экспорт  – это довольно простой и эффективный  способ выхода на внешние рынки. В  этом случае предприятие (франчайзер) дает право использовать свою производственную технологию, торговую марку и патент другому предприятию (франчайзи), находящемуся на территории иностранного государства.

Помимо этого франчайзер обеспечивает техническую поддержку, помощь в организации маркетинговой  деятельности и в ряде случаев  обучение персонала. Взамен франчайзер получает плату. Причиной возникновения  системы франчайзинга является возможность  выйти на внешние рынки с минимальным  риском и минимальными затратами.

Можно отметить ряд преимуществ  франчайзинга перед экспортом. Франчайзинг  представляет более широкие возможности  контроля над сбытом товаров и  требует небольших капитальных  затрат. Также как и экспорт  Франчайзинг менее рискован и  дает больше гибкости при уходе с  рынка в случае отсутствия прибыли.

Если франчайзи не выполняет  условий контракта, то все, что может  сделать франчайзер – это угрожать расторгнуть соглашение. Наконец, если франчайзер решает разорвать контракт, то он не только может потерять контроль, но и создать сильного конкурента на внешнем рынке, что затруднит  его самостоятельный сбыт на этом рынке.

Совместная предпринимательская  деятельность

Еще одним общим направлением выхода на внешний рынок является соединение усилий с коммерческими  предприятиями страны партнера с  целью создания производственных и  маркетинговых мощностей.

В отличие от двух предыдущих стратегий решение создать совместное предприятие с иностранной компанией  напрямую вовлекает предприятие  в процесс управления деятельностью  на внешнем рынке. При создании совместного  предприятия обе компании имеют  право контроля и управления. Совместное предприятие может быть создано  двумя способами [2, c. 176].

Во-первых, одно предприятие может сделать инвестиции в уже существующее другое предприятие.

Во-вторых, два или более предприятия могут объединиться вместе, чтобы создать новое совместное предприятие.

Существует несколько  причин для организации совместных предприятий. Самая очевидная причина  – это повышение контроля над  производством и сбытом товаров  на внешнем рынке. Предприятие может  также принять такое решение, чтобы использовать специальные  знания или доступ к каналам сбыта, которыми обладает иностранный партнер. Иногда совместное предприятие организуется, когда правительство не поощряет самостоятельный вход иностранных  предприятий на местный рынок. Тем  не менее, этот способ выхода на внешние  рынки имеет ряд недостатков. Во-первых, в данном случае риск значительно  выше, чем при первых двух способах. Разногласия с иностранным партнером  или ограничения, накладываемые  иностранным правительством, могут  помешать предприятию соответствующую  отдачу от своих инвестиций. Подобные разногласия часто заставляют предприятие  идти на компромиссы. Кроме того, создание совместных предприятий может помешать крупному предприятию, проводить единую глобальную маркетинговую и сбытовую политику на всех рынках сбыта.

Прямое инвестирование

Наиболее полной формой вовлечения в деятельность на зарубежном рынке  является помещение капитала в создание за рубежом собственных сборочных  или производственных предприятий.

Прямые иностранные инвестиции дают самый высокий уровень контроля, который предприятие может иметь  при выходе на внешний рынок. Возможны два метода прямых инвестиций.

Во-первых, предприятие может создать новую компанию нам внешнем рынке. Этот метод требует наибольших затрат, потому, что предприятие должно создать новые контакты и каналы сбыта, выбрать место для новой компании, нанять работников, приобрести оборудование.

Во-вторых, предприятие может приобрести уже существующую иностранную компанию. В данном случае предприятие только должно внести изменения в организационную структуру иностранной компании.

Прямые инвестиции обладают рядом преимуществ по сравнению  с другими способами выхода на внешние рынки. Предприятие может  полностью определять маркетинговую  и сбытовую политику. Это может  быть особенно необходимо для крупных  предприятий, которые стремятся  проводить единую политику на всех своих рынках. Это поможет более  эффективной ценовой конкуренции, так как если товары производятся в стране сбыта, то не надо нести  транспортных издержек, также затрат связанных с тарифами. Наконец, предприятие  получает прямой контакт со своими клиентами на иностранном рынке  и значит, может полнее удовлетворять  их требования, что повышает его  конкурентоспособность. Существуют и  недостатки прямых инвестиций. При  прямых иностранных инвестициях  велик риск, связанный с девальвацией иностранной валюты, политической нестабильностью, спадом на рынке и возможной национализацией  имущества. Из-за крупных финансовых инвестиций в иностранный рынок  гибкость политики предприятия в  отношении этого рынка снижается [4, c. 76].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Практические аспекты выхода

 предприятия на зарубежный рынок

2.1. Алгоритм принятия решения о выходе на зарубежный рынок

Стратегическая цель ОАО  «Газпром» — становление как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

При этом ОАО «Газпром»  видит свою миссию в надежном, эффективном  и сбалансированном обеспечении  потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.

Стратегия «Газпрома» базируется на следующих принципах деятельности компании:

• повышение эффективности основной деятельности;
• диверсификация деятельности за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;
• повышение капитализации и кредитных рейтингов;
• соблюдение интересов всех акционеров ОАО «Газпром»;
• совершенствование корпоративного управления;
• повышение прозрачности финансово- хозяйственной деятельности;
• персональная ответственность руководителей за принятие управленческих решений;
• минимизация удельного негативного техногенного воздействия на природную среду.

В 2010 г. «Газпром» продал за границей 218,3 млрд куб. м газа. Объем поставок российским потребителям в 2010 г. составил 262,1 млрд куб. м. Нетрудно заметить, что объемы зарубежных продаж составляют почти половину товарного газа «Газпрома». В 2010 г. выручка «Газпрома» от экспорта газа в дальнее зарубежье (за вычетом акциза и таможенных пошлин) составила 1099,2 млрд руб., снизившись по сравнению с показателем 2009 г. примерно на 0,5%. Доход от продаж газа в странах СНГ и Балтии составил 450,1 млрд руб., что выше уровня 2009 г. на 21,3%.

Группа располагает одной  из крупнейших в мире систем газопроводов и обеспечивает основную часть добычи природного газа и его транспортировку  по трубопроводам высокого давления в Российской Федерации. Также она  является крупнейшим экспортером природного газа в европейские страны, осуществляет добычу нефти и производство нефтепродуктов.

Газпром позиционируется  как вертикально интегрированная  компания, которая предполагает объединение  в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного  цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки  и другие мероприятия.

Данный тип организационной  структуры управления означает деятельность во всем цикле продукта – от разведки и разработки нефтяных и газовых  месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной  переработки продукта до его реализации конечным потребителям. В Газпроме все это сопровождается научными исследованиями и инновационным процессом, поэтому можно сделать вывод, что данная структура соответствует технологии.

Современное состояние объекта  и системы управления можно охарактеризовать как прочное и стабильное. В 2010 году капитализация ОАО «Газпром»  выросла на 21,18% и составила на конец года 329,563 млрд. долларов США, благодаря чему Газпром вошел  в тройку крупнейших энергетических компаний мира, уступая только китайской  PetroChina и американской ExxonMobil¹.

С каждым годом Газпром  совершенствует структуру управления. Реформа направлена на повышение  эффективности работы Газпрома как  вертикально-интегрированной компании. Начато создание дочерних обществ по видам деятельности, таким как  подземное хранение газа, подземный  ремонт, переработка углеводородов, добыча нефти.

Эффективность структуры

 

Э_О.С.У. = П_Р/З_У,

 

где Э_О.С.У. – эффективность организационной структуры управления, руб./руб.; П_Р – прибыль от реализации продукции, услуг, тыс.руб.; З_У – затраты на управление организацией, тыс. руб.

2009 год: Э_О.С.У. = 1 040 534 981/17 856 671 = 58,27 руб./руб.

2010 год: Э_О.С.У. = 1 051 198 416/23 678 150 = 44,39 руб./руб.

Э_О.С.У. = N_У/N_СР.СП.,

 

где N_У – численность управленческого персонала, чел.; N_СР.СП. – среднесписочная численность трудящихся, чел.

 

2009 год: Э_О.С.У. = 528/5678 = 0,09299 чел./чел.

2010 год: Э_О.С.У. = 536/5768 = 0,09293 чел./чел.

 

Вывод: снижение показателя эффективности структуры на 24 % скорее связано с увеличением затрат на управление организацией, поскольку  темп роста управленческих затрат опережает  темпы роста прибыли от реализации – прибыль увеличилась на 1 %, а  управленческие расходы на 33 %. При  этом изменение доли управленческого  персонала на 1 трудящегося незначительно.

Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и  сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с  высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Стратегической целью  организации, ее структурных подразделений  и функциональных подсистем является становление ОАО «Газпром» как  лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых  рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок².