Создание гостиничного комплекса

    Исходя  из вышеизложенного, сформулируем  предложения по проведению работ  в области маркетинговых мероприятий и по стимулированию сбыта (отранжированных по значимости).

политика обслуживания, обучение персонала;

политика ценообразования;

создание фирменных  проспектов;

Public relations:

определение границ общественной приемлемости цены и качества услуг;

объективность рекламы;

стиль работы и  поведения работников компании;

спонсирование общественно-значимых мероприятий (конкурсы, симпозиумы, спортивные матчи и т.п.), а также бюджетных организаций, ориентированных на защиту населения (органы милиции, здравоохранения, комитеты по экологии и т.п.); доведение фактов спонсирования до широких масс населения;

благотворительность.

создание фирменного стиля. 

    Очевидно, что хотя с точки зрения  практики маркетинга это минимально  необходимый  объем действий, все же его реализация потребует значительных затрат и времени, поэтому необходимо выделить из перечисленного те мероприятия, которые наиболее необходимы, и начать с их реализации (ограничив затраты на проведение маркетинговых мероприятий).

    2.4.Организационный  план 

2.4.1. Организационно-правовая  форма реализации проекта 

    Реализация  проекта предполагается в форме   акционерного общества с участием  иностранного капитала. 

    Первоначальный  размер Уставного фонда Компании  составит 18’000’000 (восемнадцать миллионов) долларов США. В процессе реализации проекта уставный фонд может быть расширен за счет получаемой прибыли. 

    Таблица  2.2. 

    Размер  уставного фонда  и распределение   акцийПоказатели Размер вклада, тыс.$US     Процент, %

Уставный  капитал  всего, в т.ч.     18’000     100,00

российские  заимодатели     10’000     55,56

инопартнер     8’000     44,44 

   

    Альтернативой  представленному организационному  плану может служить привлечение  кредитных ресурсов по ставке  до 12% годовых, необходимых для финансирования оснащения построенного здания.  

2.4.2. Структура  управления 

    Цель  данного раздела – разработка  системы управления компанией,  направленной на максимально  эффективное достижение поставленных  задач. 

    Сформулируем  требования к системе  управления:

адекватность  назначения и функций управляющих  структур целям и стратегии фирмы;

восприимчивость к изменениям внешних условий  и способность к быстрой трансформации  управляющих структур для решения  возникающих проблем;

способность к  переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;

жесткий контроль над исполнением управленческих решений и организации системы  отслеживания результатов данных решений;

соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой  каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

соответствие  квалификации руководителей и сотрудников  кругу их функциональных обязанностей;

разработка и  реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников с целями и задачами фирмы. 

    На  рисунке 3 приведена предварительная  схема построения организационной  структуры, основанная на реализации  необходимых функций. 

Приведем  краткие  комментарии к схеме. 

    Совет  директоров формируется на собрании  учредителей акционерного общества  и осуществляет общий контроль  над  деятельностью управляющей  компании. 

    Управляющая  компания осуществляет оперативное   руководство гостиничным центром  (на роль управляющей компании может претендовать фирма уже имеющая опыт работы в данном бизнесе). 

    При  развитии проекта конкретная  схема  построения бизнеса  будет уточняться совместно с  инвестором.  

    

    2.5. Финансовый  план 

2.5.1 Необходимые  капиталовложения, их динамика и структура 

    Общие  затраты на реализацию проекта  составляют 18 млн.$US, вкладываются в  течение первых двух лет и  формируются за счет акционерного  капитала. 

      

    Распределение  вложений по времени приведены  на рис.4 

    Заемные средства для реализации проекта  в данном варианте не привлекаются (альтернативный вариант – привлечение  кредитных ресурсов в размере 8 млн.$US по ставке 12% годовых). 

2.5.2 Анализ эффективности  вложений 

    1. Издержки  производства  (рис.5.):

эксплуатационные расходы ($18’000’000 в год);

амортизация здания начисляется исходя из начального срока  эксплуатации (50 лет) – 2% годовых;

заработная плата  персонала ($360’000 в 2001 год (1-й год  эксплуатации) – 300 человек при среднемесячной заработной плате $100), в дальнейшем планируется увеличение среднемесячной заработной платы на 10% ежегодно;

   

     

     

начисления  на заработную плату ($139’000 в первый год 

эксплуатации) – 38,5% от фонда заработной платы. 

    2. Структура  поступлений  (рис.5.):

плата за предоставляемые  номера ($4’380’000 в год);

аренда офисов ($1’500’000 в год);

аренда складов ($400’000 в год);

дополнительные  доходы за счет инициированных гостиничным  комплексом видов бизнеса (рестораны, бизнес-центр, сауны, кафе, бассейн…) – 30% дохода гостиницы ($1’314’000 в год). 

       

    3. Динамика  финансовых потоков показывает, что в любой момент времени  Компания может отвечать по  своим обязательствам. 

    4. Результаты  по проекту  (коэффициент дисконтирования  в расчетах принят на уровне 8% в год):

результаты от реализации проекта (рис.6.);

   

      

     аккумулированные  результаты от реализации проекта  (рис.7.);  

    Из  последнего представленного графика   видно, что срок начала возврата  средств  – 2001 г. (второй год  с начала реализации проекта) и срок окупаемости 7 лет (с  учетом дисконтирования – 9 лет). 

    Аккумулированная  дисконтированная прибыль составляет $1’466’000.

    2.6. Структура   рисков  и  меры  по  предотвращению 

2.6.1 Основные  факторы риска 

    Главными  факторами, порождающими основные риски  реализации проекта и создающими реальную угрозу существованию компании, являются:

переход от государственного финансирования к совместному финансированию объекта с коммерческими структурами (изменение статуса и организации  проведения работ);

высокие темпы  намеченного роста услуг (постановка принципиально нового бизнеса);

рынок занят  другими, в настоящее время более  сильными конкурирующими организациями  необходимы неординарные усилия для  завоевания рыночной ниши за полгода - год.

   

2.6.2 Структура  и анализ рисков и меры по  их минимизации

    2.6.2.1.Политические  риски 

    Связаны  с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского, земельного  и  других законодательств  в РФ, отсутствием  поддержки  или противодействием правительства и т.п. 

    Меры  по снижению риска:

выработка внутренней налоговой политики;

формирование  деловой внешней среды (партнеры, консорциумы, финансово-промышленные группы);

активное участие  учредителей во взаимодействии с  властными структурами;

придание учреждению статуса медицинского.

    2.6.2.2.Юридические  риски 

    Связаны  с несовершенством законодательства, нечетко оформленными документами,  неясностью судебных мер в  случае разногласий учредителей  (например, в иностранном суде  и т.п.), затягивание  сроков Подрядчиком. 

    Меры  по снижению риска:

четкая и однозначная  формулировка соответствующих статей в документах;

привлечение для  оформления документов специалистов, имеющих практический опыт в этой области;

выделение необходимых  финансовых средств для оплаты высококлассных юристов и переводчиков.

    2.6.2.3 Технические риски 

    Связаны  со сложностью проведения работ  и  отсутствием на настоящий  момент технического проекта. 

    Возможно  неполное использование оборудования  и задержка во вводе технических  систем. 

    Меры  по снижению риска:

ускоренная проработка (или получение гарантий от поставщиков) технической увязки оборудования и  технических комплексов;

заключение контрактов на условии «под ключ» с санкциями  за неувязки и срывы сроков;

страхование технических  рисков.

    2.6.2.4 Производственные риски 

    Связаны  в первую очередь с возможностью  задержек ввода в эксплуатацию  новых  технических средств  и недостаточно высокого качества  предоставляемых  услуг. 

    Оценку  качества и рейтинга оказываемых  услуг невозможно сделать с достаточной  степенью точности и поэтому есть риск, что она может быть недостаточно высокой. 

    Потенциал  выпуска качественных услуг в   перспективе высок. 

    Существенным  риском может явиться отсутствие  высоко квалифицированного персонала (по оказанию гостиничных услуг). 

    Меры  по снижению рисков:

четкое календарное  планирование и управление реализацией  проекта;

ускоренная разработка дизайн концепции, включая критерии качества;

разработка и  использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах ее создания;

обоснование и  выделение достаточных финансовых средств для приобретения высококачественного  оборудования;

подготовка квалифицированных  кадров (в том числе за рубежом).

    2.6.2.5 Внутренний социально-психологический риск 

    При  становлении данного вида бизнеса   могут возникнуть следующие социально-психологические   риски:

социальная напряженность  в коллективе;

дефицит, текучесть  профессиональных кадров;

наличие деструктивной  позиции. 

    Меры  по снижению риска:

подбор профессиональных кадров (включая тестирование), при  необходимости – обучение;

выработка механизма  стимулирования работников, включая  участие в результатах работы Компании;

система сквозной многоуровневой информированности коллектива и управленцев;

разработка эффективного подхода к формированию и распределению  фонда оплаты труда.