Современные системы стимулирования персонала европейских организаций

       Из  представленных данных следует, что  основу персонала торгового предприятия составляет профессиональный состав кадров: 38 % работников имеют высшее образование, 14 % – неоконченное высшее, то есть 51 % от всей численности персонала. Фактически все офисные работники, включая директора, бухгалтера, руководителей направлений оптовой и розничной торговли, менеджеров, специалистов по электронной торговле и информационным технологиям и заведующего складом, имеют уровень образования, вполне достаточный для того, чтобы качественно выполнять свои функциональные обязанности. Прочий персонал имеет среднее и средне-специальное образование, что также соответствует содержанию выполняемых ими обязанностей. При этом 5 чел. молодых работников получают заочно высшее образование, в том числе торговое.             В возрастном отношении персонал торгового предприятия – это люди социально активного возраста, которые имеют и физические, и интеллектуальные возможности для активной трудовой деятельности. 57 % работников – это молодые люди до 30 лет, а остальные работники имеют более зрелый возраст и, соответственно, значительный опыт профессиональной деятельности.   Все это позволяет говорить о том, что и количественно, и качественно персонал торгового предприятия «Ларком-Экспресс» вполне сбалансирован, поскольку активность и динамизм молодых работников дополняется опытом и зрелостью людей более старшего возраста. К тому же образовательный уровень работников в целом соответствует занимаемым ими должностям, содержанию выполняемых функциональных обязанностей.      Очевидно, что данный состав персонала, требует дифференцированного подхода к стимулированию их деятельности.       На сегодняшний день в торговом предприятии действует «Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников». Это – инициативный локальный нормативный акт организации, основное назначение которого – установить порядок и определить условия и правила оплаты труда персонала. В его рамках, согласно ст. 135 Трудового кодекса РФ, определены и закреплены вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат работникам, а также соотношение их размеров между отдельными категориями персонала.

       Как установлено в данной статье Трудового  кодекса РФ, заработная плата работнику  устанавливается трудовым договором  в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.          В торговом предприятии действует коллективный договор. В соответствии с ним с каждым работником заключается трудовой договор (контракт). Важнейшим элементом системы материального стимулирования персонала торгового предприятия является организация заработной платы. Она основывается на следующих общих принципах:      а) оплата труда (включая все премиальные составляющие) осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний работника, значимости его профессии (специальности), занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач;             б) за равный труд производится равная оплата.      Размер заработной платы работников предприятия определяется трудовым договором в зависимости от достижений запланированных производственных показателей и личного участия каждого работника в выполнении коллективных бизнес-планов предприятия. При этом размер месячной заработной платы без учета премиальных и иных поощрительных выплат любого, в том числе неквалифицированного, работника торгового предприятия, полностью отработавшего норму рабочего времени, в нормальных условиях труда не может быть ниже минимальной заработной платы, установленной в Российской Федерации.             В торговом предприятии «Ларком-Экспресс» действует тарифная система оплаты труда, форма оплаты труда – простая повременная. Размер заработной платы работников зависит от фактически отработанного времени, учет которого организован с применением документов учета рабочего времени (табелей). Норма времени понимается как величина затрат рабочего времени работником соответствующей квалификации для выполнения единицы работы с учетом ее содержания, установленного трудовым договором (контрактом), а также заданных руководителем технических и прочих условий. За основу, в соответствии с трудовым законодательством, на предприятии учитывается норма времени 8 час. в день (или 40 час. в неделю) на каждого работника.      Все работники предприятия имеют должностной оклад, то есть фиксированный размер оплаты труда за выполнение нормы труда или трудовых обязанностей определенной сложности за календарный месяц, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклады утверждаются штатным расписанием организации. По общему требованию действующего трудового законодательства, размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством Российской Федерации.         Выплаты заработной платы персоналу производятся на предприятии в конце каждой отработанной недели. При совпадении дней выдачи заработной платы с выходными или праздничными днями заработная плата выдается перед этими днями. Каждый работник при выдаче заработной платы получает расчетный лист, в котором отражается информация о начисленной заработной плате, размеры и основания произведенных удержаний и общая денежная сумма, подлежащая выплате.          Следует также отметить, что если офисный персонал торгового предприятия находится только на должностном окладе, не считая премирования и иных доплат, то складской персонал получает систематические доплаты за переработку рабочего времени, учтенного в должностном окладе (после 17 час.).  Каждый час переработки оплачивается данной категории персонала по 70 руб., в том числе за каждый 6-й рабочий день недели.     В системе стимулирования труда персонала торгового предприятия используется система премирования, которая, согласно ст. 135 Трудового кодекса РФ, устанавливается в организации самостоятельно и фиксируется в Положении об оплате труда.            На сегодняшний день на предприятии установлены премии, выплачиваемые в праздничные дни, а именно: в Новый год, 23 февраля (мужчинам) и 8 Марта (женщинам). Также работники получают премии в дни рождения. Размеры премиальных каждый раз определяются в зависимости от финансовых возможностей предприятия и могут выплачиваться, соответственно, в разных размерах.             Так, по итогам отчетного года при хороших результатах деятельности предприятия возможны премиальные в размере 100 % оклада. Однако чаще всего премии выплачиваются либо в размере 10 % от размера оклада работника, либо в фиксированной сумме, размер которой определяется директором по согласованию с бухгалтером. Последнее обычно практикуется для выплаты премий к 23 февраля, 8 Марта и дням рождения. По общему правилу, все работники получают одинаковые премии, и дифференциация происходит лишь по месту работы: офисный, торговый и складской персонал. Две последние категории работников получают премии в меньших размерах.         Из сказанного следует, что система премирования, действующая в торговом предприятии, ориентирована на стимулирование разных категорий персонала, в соответствии с тем вкладом, который они вносят, обеспечивая результаты деятельности предприятия.        Источником материального стимулирования персонала предприятия в целом, включая заработную плату и премирование, является фонд заработной платы, размеры которого, в свою очередь, определяются экономической эффективностью деятельности предприятия и не являются постоянной категорией. Но при этом расходы предприятия на стимулирование персонала в течение трех последних лет стабильно увеличиваются. В расчете на один отработанный чел.-час затраты предпринимателя на заработную плату персонала с каждым годом возрастают: в 2009 г. в сравнении с предшествующим годом на 15,5 %. В 2010 г. увеличения оплаты труда не было.     Расходы работодателя по данной статье затрат на персонал в 2009-2010 гг. возросли на 23,4 %, из чего следует, что затраты на премирование персонала возрастали в исследуемом периоде в динамике, равной увеличению затрат на оплату труда.            Таким образом, система стимулирования труда персонала в торговом предприятии «Ларком-Экспресс» складывается из затрат на заработную плату и премирование персонала. В основе этой системы лежит дифференцированный подход к оплате труда работников разных категорий и должностей, согласно служебной иерархии, сообразно вкладу работников разных групп (офисный, торговый и складской персонал) в достижение результатов деятельности предприятия и уровня ответственности [18]. Затраты предпринимателя по данной статье затрат в течение трех последних лет стабильно увеличиваются.

        3.3. Особенности мотивации персонала торгового предприятия

       Система мотивации персонала в торговом предприятии «Ларком-Экспресс» складывается из нескольких составляющих (блоков):

       а) материальная форма мотивации;

       б) нематериальная форма мотивации;

       в) социальная форма мотивации;

       г) самомотивация.

       В рамках материальной мотивации персонала  на предприятии используется повышение  должностных окладов. По сложившейся  традиции, такое повышение происходит ежегодно и составляет 10 % к окладам  каждой группы работников.              В системе нематериальной мотивации в практике управления персоналом торгового предприятия используется более широкий перечень способов мотивации:

• испытательный срок (оплачиваемый);
• продвижение по службе;
• возможность профессионального обучения за счет предприятия;
• корпоративные мероприятия.

      Так, в ходе испытательного срока, длящегося  месяц, кандидат на конкретную должность  в торговом предприятии проходит стажировку под руководством опытного работника. После успешного окончания  испытательного срока кандидату  гарантируется трудоустройство на предприятии, заключение с ним трудового договора (контракта) – сначала на год, а затем на более длительный срок, стабильная заработная плата, премии, трудовой стаж, социальный пакет, возможность обучения и карьерного роста.

       Все это позволяет работнику осознать значимость работы на данном предприятии, стабильность этой работы, ожидаемый  в будущем приличный оклад, премирование и т.д., а также формирует в  нем внутреннюю лояльность и привязанность  к данной организации, стремление работать с полной отдачей.  Продвижение по службе также является весьма значимым мотивирующим фактором. Еще при поступлении на работу в торговом предприятии каждого кандидата знакомят с историей предприятия, его успехами на потребительском рынке, перспективами развития и т.д. Поскольку торговое предприятие «Ларком-Экспресс» уже зарекомендовало себя как стабильно работающий хозяйствующий субъект, очевидно, что у него есть перспективы дальнейшего развития и расширения географии бизнеса. Это предполагает расширение штата, набор новых кадров либо развитие деловой карьеры уже работающего персонала. Соответственно, каждый работник предприятия знает, что в случае успешной работы, повышения своего профессионального уровня он имеет шанс получить новую должность, а с ней – и более высокий должностной оклад. Это обстоятельство выступает серьезным мотивирующим фактором, побуждая работника выполнять качественно свои функциональные обязанности, увеличивая свой вклад в общие результаты деятельности предприятия.    Такой же вес имеет и фактор возможности профессионального обучения за счет предприятия, что особенно важно для молодых работников. На сегодняшний день работодатель тратит на обучение персонала пока небольшие суммы – всего 0,4-0,5 % от общей суммы затрат на персонал. Однако это уже важно, поскольку опыт работы подобных частных предприятий показывает, что индивидуальные предприниматели, работающие в сфере малого бизнеса, крайне редко вообще уделяют внимание данной форме мотивации своих работников, предпочитая просто часто менять персонал.        Между тем, предприниматель, несомненно, придерживается правильной стратегии в отношении своих работников, вкладывая пусть и небольшие пока средства, в обучение персонала и повышение его квалификации. Это увеличивает лояльность работников, их привязанность именно данной организации. В их внутренней системе ценностей эта привязанность способна в дальнейшем перерасти в преданность своему предприятию и работодателю, который не просто обеспечивает персонал работой и заработком, но и заинтересован в дальнейшей судьбе своих работников.         Этому в немалой степени способствуют корпоративные мероприятия, которые традиционно организуются в торговом предприятии. В общих затратах на персонал расходы на корпоративные мероприятия проходят строкой «Расходы на культурно-бытовое обслуживание». Их объемы не слишком велики, составляя 1,5-1,7 % от суммы общих затрат на персонал. Однако в фактическом исчислении это 172 руб. в расчете на 1 отработанный чел./час, что больше аналогичных затрат в 2007 г. на 7,6 %, в 2008 г. – на 21,0 %.        В числе коллективных мероприятий, организуемых на предприятии, – совместные выезды коллектива в выходные дни на природу (базы отдыха), посещение бассейна, совместные празднования торжественных дат, юбилеев, праздников и т.д. Конечно, всю стоимость таких мероприятий работодатель оплатить не может, поэтому работники также участвуют в их финансировании. Но в целом эти мероприятия способствуют сплочению персонала, усиливают его привязанность к коллективу, к предприятию, снимают конфликты и психологическую напряженность.         В социальном блоке системы мотивации персонала торгового предприятия пока можно назвать лишь обязательные отчисления работодателя на пенсионное обеспечение работников. На сегодняшний день они составляют 24,9 % всех затрат осуществляемых на управление персоналом. Какие-либо иные формы социальной мотивации работников индивидуальный предприниматель не использует.   В числе способов мотивационного воздействия, применяемых в торговом предприятии, следует назвать самомотивацию, которая имеет, как внутренние, так и внешние способы выражения.         К внутренним способам выражения самомотивации работников следует отнести:

• стремление к улучшению результатов своего труда, влияющего на результаты деятельности предприятия в целом;
• интересное содержание труда (для офисных работников);
• экономическая и социальная значимость деятельности;
• хорошая психологическая атмосфера в коллективе.

       Внешние способы самомотивации персонала  торгового предприятия – это:

• заработная плата;
• возможность обучения за счет работодателя;
• возможность развития карьеры;
• дополнительные выплаты (премии, социальные отчисления и др.).

       Таким образом, действующая в торговом предприятии система мотивации  персонала направлена на формирование привязанности работников к своему предприятию, на включение внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для предприятия, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального обеспечения, развития их деловой карьеры и т.д.    В целом анализ систем стимулирования и мотивации персонала предприятия показал, что и та, и другая действенны и достаточно эффективны, ведь предприятие стабильно развивается, повышая результаты своей деятельности. В то же время разработанные в теории и практике управления методы стимулирования и мотивации работников значительно более широки, а потому и торговое предприятие вполне может разнообразить применяемые формы и методы стимулирования и мотивации труда своих работников, сделать их более действенными. 

       3.4.  Разработка проекта системы стимулирования персонала с учетом индивидуальных особенностей работников

       При управлении персоналом компании необходимо учитывать степень удовлетворенности работника его трудом. При повышении эффективности системы стимулирования персонала руководству компании следует учесть, что высокое качество трудовой жизни характеризуется следующими чертами:

• работа является интересной;
• работники получают справедливое вознаграждение по результатам своего труда;
• надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;
• работники должны участвовать в принятии решений, особенно касающихся их непосредственно;
• должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;
• должны быть достаточными средства бытового и медицинского обслуживания.

       Мотивировать, воодушевлять подчиненных на самоотверженную  работу в интересах компании необходимо. Более того, руководителю легче работать с мотивированным персоналом – в этом случае у подчиненных выше готовность к сотрудничеству, к проявлению самостоятельности и инициативы в работе.

       Часто ответственность за обеспечение  высокого уровня мотивации персонала  возлагается на службу персонала. Создаются отделы или бюро, занимающиеся исключительно вопросами мотивации, переименовывают отделы труда и зарплаты в отделы мотивации труда. Есть компании, у которых в центральном офисе созданы структурные подразделения, занимающиеся вопросами мотивации в масштабах всей организации. Но людьми в компании руководит не отдел персонала. Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации лежит  на руководителях всех уровней.

       Отдел персонала, специалисты по человеческим ресурсам здесь могут выполнять  лишь функции консультантов, решающих конкретные вспомогательные задачи, такие как проведение анкетирования  и тестирования, организация акций  в рамках действующей системы  морального стимулирования.

       Чтобы разработать и внедрить эффективную  систему стимулирования с учетом индивидуальных особенностей работников компании ООО «Ларком-Экспресс», нужно реализовать целый проект в три этапа.

       1 этап. Диагностика системы стимулирующих  условий

       На  этом этапе реализуются следующие  мероприятия:

• разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников
• доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результат (как нужно работать и какие результаты нужно иметь)
• оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается
• учет принципов стимулирования:
• наличие общих для всех условий мотивации
• обоснованная система оценки
• наличие четких критериев измерения результатов
• простота и понятность средств оценки результатов
• связь результата и поощрения
• измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатам их работы
• упор на качество
• контроль за нормативами
• наличие механизма пересмотра нормативов
• стимулирование способных и талантливых работников.

       2 этап. Этап построения сегментированной  стимулирующей системы с учетом  психологических особенностей работников  компании

       На  втором этапе необходимо:

• провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы стимулирования. Пример такой анкеты, направленной на получение информации для построения сегментированной системы стимулирования, приведен в приложении 4.
• провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.

       Разработаем систему стимулирующих факторов с учетом индивидуальных особенностей работников (психотипов) в таблице 6.

       Таблица 6.

       Система стимулирующих факторов с учетом индивидуальных особенностей работников (психотипов)

       Продолжение таблицы 6.