Современные проблемы управления персоналом на предприятии

     11) Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

     12) Управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации.

     При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

     13) Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль над ними;

     14) Контроль персонала, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами (создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов).

     15) Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия. Это предполагает как контроль над ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;  социальное обеспечение сотрудников (социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.)

     16) Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры.

     Перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

     Управление  персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.

     Кибанов А.Я. предлагает несколько иную классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов [9] :

     1) Административные методы, формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

     2) Экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

     3) Социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

     Административные  методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. В целом данные способы управления занимают ведущее место в управлении персоналом. Все методы взаимосвязаны и используются в комплексе.               

3. Анализ  подходов и методы решения проблем, направления и  способы проектирования новой или совершенствование  действующей системы  управления персоналом

     Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг  управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без  нужных людей ни одна организация  не сможет достичь своих целей  и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним  из важнейших аспектов теории и практики управления.

     Управление  трудовыми ресурсами включает в  себя следующие этапы:

     1. Планирование ресурсов: разработка  плана удовлетворения будущих  потребностей в людских ресурсах.

     2. Набор персонала: создание резерва  потенциальных кандидатов по  всем должностям.

     3. Отбор: оценка кандидатов на  рабочие места и отбор лучших  из резерва, созданного в ходе  набора.

     4. Определение заработной платы  и льгот: Разработка структуры  заработной платы и льгот в  целях привлечения, найма и  сохранения служащих.

     5. Профориентация и адаптация: введение  нанятых работников в организацию  и ее подразделения, развитие  у работников понимания того, что ожидает от него организация  и какой труд в ней получает  заслуженную оценку.

     6. Обучение: разработка программ для  обучения трудовым навыкам, требующимся  для эффективного выполнения  работы.

     7. Оценка трудовой деятельности: разработка  методик оценки трудовой деятельности  и доведения ее до работника.

     8. Повышение, понижение, перевод,  увольнение: разработка методов  перемещения работников на должности  с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального  опыта путем перемещения на  другие должности или участки  работы, а также процедур прекращения  договора найма.

     9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных  на развитие способностей и  повышение эффективности труда  руководящих кадров.

     Рассмотрим  теперь эти этапы более подробно.

     Планирование  потребности в трудовых ресурсах. При определении целей своей  организации руководство должно также определить необходимые для  их достижения ресурсы. Необходимость  в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто  из руководителей упустит эти  моменты при планировании. Потребность  в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает. Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

• Оценка наличных ресурсов.
• Оценка будущих потребностей.
• Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

     Набор. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта  работа должна проводиться буквально  по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый  объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

     При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока  договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут  из внешних и внутренних источников.

     Отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

     В большинстве случаев выбирать следует  человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное  решение о выборе, в зависимости  от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его  профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

     Определение заработной платы и льгот. Вид  и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения  людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько  они должны производить, когда и  стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число  прогулов значительно возрастает.

     Профессиональная  ориентация и социальная адаптация  в коллективе. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника  как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в  успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

     Во  многих учебниках по менеджменту  «социальная адаптация» определяется «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

     Организации используют целый ряд способов, как  официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время  найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и  собеседование на тему, что считается  эффективной работой.

     Подготовка  кадров. Подготовка представляет собой  обучение работников навыкам, позволяющим  поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается  в обеспечении своей организации  достаточным количеством людей  с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

     Обучение  полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда  человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают  на новую должность или когда  ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у  человека не хватает определенных навыков  для эффективного выполнения своей  работы.

     Оценка  результатов деятельности. Следующим  шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и  получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей  работы, будет определение степени  эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов  деятельности, которую можно представить  себе как продолжение функции  контроля.

     Подготовка  руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых  служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в  будущем.

     На  практике систематические программы  подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей  к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как  и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.

     Подготовка  управленческих кадров может проводиться  путем организации лекций, дискуссий  в составе небольших групп, разбора  конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга.