Современные подходы и концепции менеджмента

Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного  персонала, таких, как «ноль дефектов»  или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так  как подавляющее большинство  проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.

Устраните произвольно  установленные задания и количественные нормы.

Дайте работникам возможность гордиться своим  трудом; устраните барьеры, которые  обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.

Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.

Необходима приверженность делу повышения качества и действенность  высшего руководства.

Обсуждение и  интерпретация этих ключевых принципов  заняли бы больше места, чем вся книга. Некоторые из них, вроде первого, — задачи высокого уровня, другие, подобные тринадцатому, представляют собой метод достижения прогресса. Некоторые, несмотря на их внутренний смысл, противоречивы. А еще одни, подобные десятому, противоречат взглядам других «наставников по качеству».

Вообще, 14 принципов  часто рассматривают как очень  важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения.

Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:

отсутствие постоянства  целей;

погоня за сиюминутной  выгодой;

системы аттестации и ранжирования персонала;

бессмысленная ротация кадров управляющих;

использование только количественных критериев для  оценки деятельности компании.

Препятствия, которые  он рассматривает в дополнение к  этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии.  

План  действий

План действий Деминга состоит из следующих  семи шагов:

1) руководство,  опираясь на все 14 принципов,  борется со «смертельными болезнями»  и препятствиями, согласовывает  понятия и направления планов;

2) руководство  собирается с духом и внутренне  настраивается на движение в  новом направлении; 

3) руководство  объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;

4) вся деятельность  компании разбивается на этапы  (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;

5) как можно  быстрее строится организационная  структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;

6) каждый сотрудник  может принять участие в совершенствовании  работы на любом этапе; 

7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).  

Теория  глубинных знаний

К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует  отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.

Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий  вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

Очень важна  роль теории знаний (познания) для понимания  концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.

В 1992 г. Деминг обратился  к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной». Несколько сот человек его услышали.

В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно  аналогичным организациям, действующим  уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей  целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области. 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Концепция Ф.Кросби

Филипп Кросби (Philip Crosby) — один из признанных в  мире американских авторитетов в области качества, академик МАК. Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.

Сформировать  команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения  качества.

Определить методы оценки качества на всех этапах его  формирования.

Организовать  учет и оценку затрат на обеспечение  качества.

Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.

Разработать процедуры  корректирующих воздействий при  обеспечении качества.

Внедрить программу  бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).

Организовать  постоянное обучение персонала в  области качества.

Организовать  регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).

Постоянно ставить  цели в области качества перед  каждым работником предприятия.

Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.

Разработать программу  морального поощрения работников за выполнение требований в области  качества.

Создать целевые  группы, состоящие из профессионалов в области качества.

Начать все  с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения).

Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что  изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своей книге «Качество — бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.

Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

отношение руководства  предприятия к проблеме;

статус отдела качества на предприятии;

способы рассмотрения проблемы качества;

уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;

меры по повышению  качества;

реальное положение  с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра  в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени  зрелости руководителей разного  уровня. Один из способов этой оценки — составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).

ОПРЕДЕЛЕНИЯ КАЧЕСТВА

По Кросби, качество означает соответствие требованиям (Кросби, 1979 год). Качество должно определяться измеряемыми и ясно выраженными показателями для того, чтобы оказать содействие организации в принятии мер, основанных на реальных целях, а не на догадке, опыте или мнениях.

По Кросби, качество либо есть, либо его нет. Нет такого явления, как различные уровни качества. Руководство должно измерять качество путем постоянного слежения за стоимостью неправильных действий. Кросби называет это ценой несоответствия.

БАЗОВЫЕ ПРИНЦИПЫ

Основой концепции  Кросби является профилактика. Его  подход к проблеме качества лучше  всего описывается следующими концепциями: Делать правильно с первого раза; Отсутствие дефектов и День отсутствия дефектов;  Четыре абсолюта качества;  Делать правильно с первого раза

Концепция Кросби концентрируется на том, чтобы делать дело правильно с первого раза и каждый раз. В его философии  нет места различию уровней качества или категорий качества (например, высокое/низкое, хорошее/плохое). Он верит  в то, что не должно быть оснований для планирования и инвестирования в стратегии, которые задуманы так, что что-то не отвечает требованиям и делается неправильно. Он подчеркивает, что путь для управления качеством лежит через профилактику, а не через обнаружение неисправности и проведение испытаний. По Кросби, всякая продукция, которая подпадает под проектную спецификацию, является качественной продукцией (Гарвин и Марч, 1986).

Кросби обращается к необходимости изменить понимание  менеджмента и отношение к  проблеме качества. Он обнаружил, что среди менеджеров бытует мнение о том, что ошибка неизбежна, что она является нормальной частью жизни бизнеса и с ней приходится ладить. Он верит, что большинство проблем порождается отношением менеджмента и практикой в отношении того, что поддерживается и поощряется в организации. Например, если выдерживание графика принудительно исполняется через качество, то график становится центром работы.

Отсутствие  дефектов и День отсутствия дефектов

Высшей целью  его процесса улучшения качества является Отсутствие дефектов или продукция и услуги, «свободные от дефектов». В противовес тому, во что обычно верят, Отсутствие дефектов не является всего лишь мотивационным лозунгом, но это отношение и приверженность профилактике. Отсутствие дефектов не означает, что продукция должна быть совершенной. Это означает, что каждый в организации привержен тому, чтобы отвечать требованиям с первого раза и каждый раз, и что несоответствие требованиям является неприемлемым. Для того, чтобы вовлечь каждого в процесс улучшения качества, Кросби подчеркивает индивидуальное соответствие требованиям. По Кросби, когда от людей требуется делать дело правильно с первого раза, требования заключаются в этом (Кросби, 1987).

Его концепция  предполагает установление Дня без  дефектов, дня, когда руководству предоставляется форум для того, чтобы вновь подтвердить свою приверженность качеству и дать возможность служащим приобрести такую же приверженность.

Четыре  абсолюта качества

Улучшение качества начинается с того, что Кросби называет четырьмя абсолютами в деле управления качеством, которые рассматриваются им как основополагающие концепции процесса улучшения качества. Четыре абсолюта следующие:

1. Качество - это  соответствие требованиям: Все  действия, необходимые для деятельности  организации, выпуска продукции или оказания услуг, работы с клиентами должны быть выполнены и согласованы. Если руководство хочет, чтобы люди выполняли свою работу правильно с первого раза, оно должно ясно указать, что от них требуется, и должно помочь им достичь этой цели через лидерство, обучение и поощрение климата взаимодействия.

2. Система качества - это профилактика: Система, которая  производит качество, является профилактикой  (т.е. предотвращение ошибок до  того, как они совершены). По Кросби, обучение, дисциплина, пример и лидерство ведут к профилактике. Руководство должно сознательно проникнуться необходимостью работы для предотвращения ошибок.