Совершенствования системы управления ОАО "River Park"

      - Реализация новых (революционных) стратегий

      - Ориентация на системы раннего  предупреждения в будущем

      - Новые конкурентные преимущества (способности и возможности) после  кризиса 

      Таким образом, кризис может стать достаточным  основанием для последующего рывка вперед. И следует сказать, что кризисом, в его классическом определении, является не только смена позитивной тенденции на негативную (как это обычно воспринимается), но также и наоборот: смена негативной тенденции на позитивную. Разумеется, при соблюдении условия, что "смена" носит действительно "решающий, переломный" характер, а не является лишь небольшим отклонением от основного направления бизнеса.

2.3.  Перспективы развития российского туристического бизнеса

      Последствия мирового финансового кризиса отразились на всех сферах российского бизнеса. И турбизнес – не исключение. Услуги, предлагаемые туристическими компаниями, стали менее востребованы. Пытаясь сэкономить средства, население страны стало отказывать себе в туристических поездках или выбирать более дешёвые путёвки. Всё это значительно сказалось на финансовом положении туристических фирм. Значительное снижение финансовых потоков заставило туристические компании начать поиск новых решений. Часть из них, особенно небольшие компании, не смогли адаптироваться к изменившемуся экономическому положению и прекратили работу. Тем, кто решил остаться на данном рынке, пришлось перестраиваться на новые режимы работы.

      Для многих туристических компаний выходом  из ситуации стала продажа недорогих  путёвок. Они продолжают пользоваться спросом у потребителей среднего класса. А введение турфирмами дополнительных скидок позволило сохранить продажу этих путёвок почти на прежнем уровне. А в связи с тем, что ряд компаний данного сегмента рынка деятельность прекратили, конкуренция стала значительно меньше. Всё это позволяет турфирмам продолжать работу в сфере туристического бизнеса.  Тем не менее, поток туристов, которые стараются сэкономить, на чём только возможно, не может обеспечить финансовые потребности существующих туристических компаний. Недорогие заграничные туры приносят им сравнительно небольшой доход.

      Всё это послужило предпосылкой для  того, чтобы туристические компании начали активный поиск других направлений. Именно поэтому сейчас многие туроператоры предлагают своим заказчикам поездки по нашей стране. Речь идёт не о российских курортах, которые обходятся отдыхающим достаточно дорого. Туроператоры сменили направление и обратили внимание на российскую глубинку. Подобные поездки быстро вошли в моду и стали пользоваться повышенным интересом у граждан с разным уровнем доходов.

      Это позволило туристическим фирмам немного поднять стоимость данной услуги. Это тот случай, когда  предложение определяет спрос. Благодаря  внутреннему туризму положение  туристического бизнеса стало стабильным, и он снова имеет неплохие перспективы развития.

2.4. Цели и задачи маркетинга для российской гостиничной отрасли

     Стремление к развитию бизнеса становится повседневной заботой для многих участников рынка гостиничных услуг. Чтобы выстоять в конкурентной борьбе и расширяться, гостиничному предприятию необходимы средства: доход и прибыль. Поэтому возрастает потребность в использовании всего арсенала инструментов маркетинга, позволяющих создать конкурентные преимущества.

     Современная концепция маркетинга определяет задачу производственно-сбытовой деятельности предприятия, направленной на достижение конечного результата – прибыли при сохранении или укреплении благополучия потребителя и общества в целом. Эта концепция требует сбалансированности трех факторов: стремления к прибыли, учёт покупательских потребностей и интересов общества.

     Туризм, являющийся феноменом развития  общества в ХХ столетии бурно   развивается и, благодаря социальному,  политическому и экономическому  прогрессу за последние двадцать лет, он стал доступен все более широким слоям населения. Путешествия стали более дешевыми и поэтому люди чаще выезжают с деловыми целями, а также на учебу и отдых. По оценке Всемирной туристской организации (ВТО), число туристских поездок на Земном шаре к 2010 году превысит 1 млрд. и туристы истратят на свои путешествия $ 1,55 триллиона. Туризм в планетарном масштабе составляет сегодня 11% мирового ВВП (Валовой внутренний продукт).

     На  наших глазах меняется само  понятие туристской отрасли. Одномерное определение туризма, связанное, прежде всего с туристами и организацией туристских поездок уступает место многомерному понятию – индустрия гостеприимства, в рамках которого объединяются все родственные отрасли экономики, специализирующиеся на обслуживании людей через специализированные предприятия: отели и рестораны, транспортные компании и туристские агентства, зрелищные, спортивные, культурные, развлекательные и игорные заведения. В ней сегодня занят каждый шестой человек трудоспособного населения нашей планеты.

     Одна  из главных проблем адоптации  гостинично-туристской отрасли к  развивающимся рынкам заключается  в том, что новые требования  хозяйствования были предъявлены  к предприятиям, которые никогда  не были рыночными. Их объединяло с зарубежными гостиницами только внешняя сходность технологических приёмов организации приёма и обслуживания туристов. Некоторые из них спроектированы и расположены в таких местах, что не смогут никогда самостоятельно работать в условиях рыночной экономики, что привело к их обвальному закрытию в регионах. Конечно, их надо было закрывать или перепрофилировать постепенно.

     Острота  проблемы на макроуровне усугублялась  ещё тем, что переход к новой  модели хозяйствования было необходимо  осуществить почти мгновенно в условиях прекращения гарантированной загрузки гостиниц туристами со стороны профсоюзов и Интуриста, командировочными от различных организаций и ведомств. В этих условиях процесс врастания бывших советских предприятий обслуживания в рыночные отношения должен был неизбежно затянуться и принять наиболее жесткие формы. Надежды на то, что успех макроэкономической политики автоматически приведёт к оживлению хозяйственной деятельности туристских предприятий, к сожалению не оправдался. Исключение составляют некоторые гостиницы с участием иностранного капитала или управлением.

     Поэтому,  в условиях перехода к развивающимся  рынкам усиливается значение  маркетинга в управлении предприятиями.  Вместе с тем, роль маркетинга  в среде, в которой функционируют гостиницы, пока ещё не стала доминантой их деятельности. Для некоторых гостиничных предприятий ориентация на потребителя услуг, конкуренция и угроза банкротства не стали мобилизующей силой даже в условиях недавнего кризиса в августе 1998 года. Ответственность перед клиентами и партнерами, бюджетом и акционерами не является приоритетной задачей. Об этом говорят низкий уровень управленческой дисциплины, качество обслуживания, отсутствие заинтересованности персонала в улучшении работы и т.д. 
 

Глава 3. Мероприятия совершенствования системы управления ОАО "River Park" для выхода из кризиса 

     3.1 Возможные направления  совершенствования  управления предприятием

     В настоящем исследовании была проведена  диагностика возможных кризисных  явлений на ОАО "БРТ". В целях  дальнейшей работы необходимо отметить такой аспект, как выявление множества сигналов (различной временной интенсивности) о вероятности или уже наступающего кризиса в различных сферах управления предприятием. Эта интенсивность свидетельствует о том, что отсутствует одна точка (или период) времени, когда можно говорить о том, что на предприятии существует общеорганизационный кризис. В то же время сигналы показывают, что в различные периоды времени проявляются микрокризисы в отдельных функциональных сферах. Так, уже сейчас имеются кризисные явления в финансовой сфере, наблюдается зарождение кризиса в сфере сбыта и маркетинга.

     Поскольку система управления представляет собой  механизм координации и взаимодействия в масштабах всего предприятия  всех его элементов, то, безусловно, функциональные кризисы отражаются на всей системе управления и за счет единого пространства проецируются на другие функциональные сферы (пока находящиеся в удовлетворительном с точки зрения кризиса состоянии). Тем самым микрокризисы, возникающие в одной системе в разное время впоследствие приводят к общеорганизационному кризису, а система управления, если ее не изменять, не сможет эффективно управлять предприятием в этом кризисе.

     Все это требует разработки не просто мер антикризисного управления, а формирование новой адаптивной системы управления, ориентированной на устранение последствий уже начавшихся кризисов и минимизирующих потери от кризисов, которые начнутся в ближайшее время, и на которые система отреагировать профилактически не успеет. Кроме того, такая система должна иметь четко выраженный стратегический характер, который позволит не ставить перспективные цели в зависимости от современного состояния, а управлять современным состоянием предприятия в зависимости от наиболее привлекательных перспективных целей.

     Также следует выделить, в интересах  кого необходимо совершенствовать управление предприятием. С точки зрения собственников, предприятие, в которое они вложили  свои средства. Должно приносить прибыль  независимо от состояния экономики  или вероятности кризиса. Собственники готовы пожертвовать своими доходами для того, чтобы преодолеть кризис, только в краткосрочном периоде и если есть вероятность, что из кризиса предприятие будет выходит долго, а на рынке уже существуют альтернативные предложения по доходному вложению финансовых ресурсов, то собственники будут выходит из состава акционеров или принуждать к сокращению объемов предприятия или его реорганизации

           Менеджмент предприятия  ориентирован на сохранение предприятия  при любой ситуации и с любыми размерами, так как это позволяет продолжать осуществление им (менеджментом) своих функций и собственно, говоря продолжать свое существование в соответствии со своей сущностью и природой.

     Работники предприятия также заинтересованы в сохранении предприятия. Причем для  этой категории интересов антикризисной  стратегии важен размер предприятия  в процессе кризисного управления и  после выхода из него. Работники  при хорошо подготовленной и понятной программе антикризисных действий готовы на многие жертвы, если будут уверены, что сохранят свои рабочие места.

     Исходя  из этих трех основных интересов, необходимо сформировать программу стратегически  направленных действий, которые необходимо осуществлять в настоящий момент. Причем, эти действия должна одновременно быть направленными на ликвидацию негативных последствий микрокризисов.

     Сформулируем, положение предприятия относительно различных кризисных явлений  в его системе.

     1. Финансовая сфера. В данной сфере можно говорить о наличии кризиса платежеспособности, причем уже развивающегося. Как мне кажется такую стадию развития финансового кризиса можно назвать хроническим кризисом, так как динамика неудовлетворительного состояния расчетов предприятия с кредиторами и дебиторов с предприятием наблюдается на протяжении трех лет, начиная с 2007г. Следовательно, данный микрокризис находится на 3 стадии своего развития.

     2. Производственная сфера. Производство  предприятия организовано в соответствии  с требованиями технологических процессов, имеется необходимая инфраструктура и организовано планомерное обеспечение ресурсами. Все производственные подразделения сформированы достаточно давно и практически все аспекты их функционирования отработаны. В то же время для технического развития предприятие осуществляет модернизацию оборудования, что сопряжено с большими затратами, чем создание нового производственного комплекса. Это может в будущем привести к возникновению технологического кризиса, когда по определенным причинам дальнейшая модернизация будет невозможной (или экономически нецелесообразной), а полное обновление недоступным предприятию. Но в данный момент и в ближайшие три-пять лет кризиса в производственной сфере не прогнозируется.

     3. Маркетинг и сбыт. В этой сфере  уже давно назревает кризис, так как нарушен принцип первичности маркетинга по отношению ко всем остальным сферам управления. В основе управления предприятием лежит производственная сфера как основной объект управления, вокруг которого выстраивается система управления всеми другими сферами. Маркетинг воспринимается как набор эффективных инструментов по продвижению продукции на рынок, а также в качестве возможностей для изучения рынков. Однако делается это несистемно, только в случаях принятия конкретных управленческих решений, нуждающихся в маркетинговой информации. Поскольку маркетингу не уделялось внимание никогда, то кризис в этой сфере назрел давно в силу необходимости маркетинга и его реального отсутствия. Поэтому можно предположить, что кризис в данной сфере находится на 3 хронической стадии.

     4. Персонал. Предприятие обладает  всеми необходимыми трудовыми  ресурсами и в отношении основных  групп персонала трудовой потенциал  достаточен по количеству и  качеству. Предприятие не испытывает  потребности в дополнительном персонале, четко работает система кадрового менеджмента и реализуются все стадии этого функционального менеджмента. Кризис в сфере управления персоналом не прогнозируется, могут возникать только отдельные проблемы, но они, как представляется пока не ведут к кризисным проявлениям. 
 

     3.2 Реструктуризация  системы управления  и формирование  устойчивой к кризису  структуры управления  предприятием

     В настоящий момент для предприятия  имеют актуальность вопросы не реструктуризации существующей системы, а приведение ее в то состояние, которое позволит реагировать на изменения как во внешней среде, так и внутри предприятия в настоящий кризисный период. Такая гибкая структура может быть построена при помощи изменения функционального характера организационной структуры предприятия.