Совершенствование структуры управления современного предприятия (на примере ГРПЗ)

     Техническому  директору непосредственно подчиняются:

• подразделения научно-технического центра (НТЦ), которые занимаются разработкой новых изделий, серийным конструкторским и технологическим сопровождением изделий в производстве, поиском инноваций, новых рынков сбыта и патентно-лицензионной работой, а также обеспечением подразделений завода нормативно-технической документацией;
• подразделения производственно-технологического комплекса инструментального производства (ПТК-ИП), основной задачей которых являются разработка и обеспечение цехов основного производства необходимой для серийного выпуска изделий технологической оснасткой;
• подразделения технического обслуживания, в задачи которых входят обеспечение производственного процесса и ремонт оборудования, демонтаж старого и внедрение нового оборудования;
• подразделения серийного производства, обеспечивающие связь серийного производства с НТЦ;
• отдел технической и экологической безопасности.
• У технического директора есть также четыре заместителя: директор НТЦ (первый заместитель), зам. технического директора по ИАСУ, зам. технического директора по техническому обслуживанию (ТО), зам. технического директора по серийному производству, которые руководят соответствующими подразделениями. Директор по экономике и внешнеэкономической деятельности руководит управлением по внешнеэкономической деятельности, планово-экономическим и финансовым управлениями, бюджетно-аналитическим отделом. Данные подразделения отвечают за оформление договоров и контрактов с заказчиками, производят финансовые расчеты с внешними организациями, осуществляют технико-экономическое планирование деятельности подразделений завода, разрабатывают мероприятия по повышению производительности труда, осуществляют нормирование и тарификацию всех видов деятельности. Заместителем директора по экономике и внешнеэкономической деятельности является финансовый директор.
• Директору по производству и сбыту подчиняются все производственные цеха, производственный отдел, участок готовых деталей и коммерческий отдел, а также участок упаковки. Данные подразделения отвечают за весь комплекс производства, от изготовления входящих в изделия деталей до отгрузки готовой продукции потребителю и реализации товаров через торговую сеть, осуществляют оперативно-производственное планирование. В непосредственном подчинении у директора по производству находятся начальник производства и управляющий по коммерции.
• Производственная структура представляет собой совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений ГРПЗ, участвующих в производственном процессе и обладающих экономическими технологиями и кооперационными взаимосвязями (рис. 2).

     На  ГРПЗ имеется весь комплекс цехов (заготовительный, механообрабатывающие, сборочные), поэтому завод является предприятием с полным технологическим циклом. На сборочной стадии осуществляются узловая, агрегатная и окончательная сборки изделий, для чего на заводе организован комплекс сборочных и сборочно-монтажных цехов. Затем в испытательных цехах проводится испытание готового изделия. Для осуществления деятельности основного производства необходимо также выполнение таких работ, как изготовление инструмента и оснастки, ремонт оборудования, энергоснабжение, транспортное обеспечение.

     Директору по качеству непосредственно подчиняются контрольно-испытательный цех и отдел качества и надежности, отвечающие за проведение различного рода испытаний готовой продукции и за внедрение на предприятии системы качества.

     Управляющий по делам материально-технического обеспечения и транспорта имеет в своем подчинении подразделения, отвечающие за обеспечение производственного процесса необходимыми материалами, комплектующими радиоэлектронными компонентами и готовыми изделиями других предприятий, выявляет потребности завода в материальных ресурсах на основе заявок, поступающих из цехов-изготовителей, заключает договора на поставку материалов и комплектующих, ведет поиск новых поставщиков, осуществляет работы по реализации фондов, организует складское хозяйство, контролирует расходование материалов цехами (отдел комплектации, отдел материально-технического снабжения и отдел комплектации). Также управляющему подчиняется транспортное подразделение, производящее все транспортные операции, необходимые для деятельности предприятия.

     Директору по персоналу подчинены отдел режима, подразделения ВОХР, отдел кадров, первый отдел и отдел внутренней безопасности, которые отвечают за обеспечение общей безопасности предприятия и работу с персоналом (прием и увольнение работников, организация обучения и повышения квалификации кадров завода и т.д.).

     Управляющий по делам социального комплекса  руководит подразделениями предприятия, отвечающими за удовлетворение социально-культурных потребностей работников завода, их отдых и здоровье, поддержание чистоты, порядка на территории и ее озеленение (участок по благоустройству территории завода, гостиница, столовая, база отдыха, оздоровительный лагерь, поликлиника и медицинская санитарная часть).

     Непосредственно генеральному директору, кроме заместителей и технического директора, также подчиняются главный бухгалтер, начальник второго отдела, юридический отдел и отдел контроля и делопроизводства.

     В ведении бухгалтера находится бухгалтерия, которая ведет документальный учет производственно-хозяйственной деятельности завода, осуществляет контроль за расходованием денежных средств и материальных ценностей, производит расчеты с работниками предприятия, составляет бухгалтерские отчеты и балансы.

     Представленная  организационная структура Государственного Рязанского приборного завода является линейно - функциональной позволяет организовать управление производственными процессами по линейной схеме, а функциональные подразделения оказывают методическую помощь, подготавливают информацию для решения разнообразных управленческих задач соответствующими линейными руководителями.

     В связи с этим структура обладает определенными преимуществами, в  частности обеспечивает должный контроль над производством, стабильность, специализацию и быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы.

     Однако  она не лишена и недостатков. Так, сочетание линейного и функционального управления затягивает сроки подготовки управленческих решений, приводит к информационной перегрузке руководителей высших уровней управления, не всегда обеспечивает согласованность в работе функциональных подразделений: данная структура ориентирована на действующие технологии и сложившийся рынок.

     Но  главный недостаток организационной  структуры ГРПЗ в том, что такие  изменения внешней среды, как  сокращение спроса на производимую продукцию  и соответственно резкое уменьшение объемов выпуска, слабо отразились на структуре управления предприятием. Хотя резкое падение объемов производства должно было повлечь за собой неминуемое сокращение численности персонала, реорганизацию некоторых служб, отделов, вплоть до их полного расформирования.

     На  основе приведенной графической  структуры и описанных взаимосвязей функциональных отделов можно сделать вывод о том, что данная система неэффективна. Организационная структура устарела и совершенно не адаптирована под изменившиеся условия внешней и внутренней среды. Медленно принимаются решения, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения, а качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть и высокой), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Следует отметить, что некоторые функциональные отделы устарели и просто «занимают место», выполняют те функции, которые либо уже не нужны, либо могут быть выполнены другим  подразделением.

     Так же можно предположить, что система управления, существующая на ГРПЗ, порождает отсутствие инициативы со стороны рабочих, их недостаточную мотивацию. Такое предположение можно сделать на основании многоступенчатости организационной структуры, приведенной на рис.1. Это ведет к негативным последствиям: незаинтересованность рабочего в качестве работы, отсутствие интереса к статусу предприятия - его имиджу, и финансовому положению.

     Анализ  структуры управления предприятием позволяет сформировать следующие выводы:

     Меняющаяся  хозяйственная среда  ставит опытных руководителей  предприятий перед необходимостью пересматривать действующую систему управления и вовремя проводить реорганизацию структуры с целью повышения эффективности управляемости на предприятии.

     Стратегические  изменения нужно  проводить в системе  целиком, а не в  каких-то ее локальных точках, чтобы получить максимально эффективные результаты. 

     3.2 Предложения по совершенствованию структуры управления на ГРПЗ в современных условиях 

     Проведя анализ ситуации на ГРПЗ и учтя опыт как российских, так и зарубежных компаний по изменению организационной структуры, можно сделать вывод, что одним из возможных способов (наладить и стабилизировать положение ГРПЗ)  может быть его переход к дивизиональной структуре управления. Реализовать это можно с помощью создания материнской фирмы с сетью малых предприятий с дивизиональным принципом подчинения, специализирующихся на выпуске одного типа продукции.

     Обязанности и ответственность будут разделены следующим образом.

     Материнская компания сконцентрирует свои усилия на: разработке новых товаров, ноу-хау; обучении персонала; проведении производственного инструктажа по технике безопасности, надзор за соблюдением правил охраны труда и пожарной безопасности; на предоставлении услуг, связанных с отгрузкой продукции, с формированием таможенных и других документов; услуг, связанных с выставочной деятельностью и рекламой; предоставлении информации, необходимой для успешной работы дивизионов.

     Так же материнская фирма будет предоставлять услуги: транспорта; метрологического обеспечения по проверке приборов, стендов и другого оборудования; контрольно испытательного цеха в части проведения периодических, сертификационных и квалификационных испытаний; ремонта оборудования и оргтехники; изготовлению нестандартного оборудования, технологической оснастки, инструмента и приспособлений. Цех, занимающийся выпуском продукции, используемой только в «собственном производстве», будет подчиняться материнской фирме, взаимоотношения с которой будут осуществляться на основании договора. Этот цех будет являться своеобразным центром финансовой ответственности (ЦФО), обладающим правами полного хозрасчетного подразделения, имеющего самостоятельный бизнес-план. А так же иметь право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, использовать свою часть полученной прибыли. Между ЦФО и офисом материнской фирмы или малого предприятия (дивизиона) должна происходить купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам.

     Таким образом, в материнской фирме сосредоточатся звенья стратегического управления объединением (экономического анализа и прогнозирования, разработки новой продукции, технического развития и  др.).

     ГРПЗ  также будет осуществлять поиск внешних инвесторов не только для себя, но и для развития дивизионов.

       Дивизионы, которые приобретут статус малых предприятий, сосредоточат свою деятельность на  производстве продукции, ее сбыте, модернизации. Так же дивизионам будут делегированы следующие функции: управление персоналом, работающим на предприятии; распределение заработной платы, премий и привилегий (поездка на конференцию, в санаторий, дом отдыха, лагерь, которые находятся в ведении ГРПЗ); обеспечивать гарантийное и послегарантийное обслуживание выпускаемой продукции, формирование банка данных о потребителях; вести контроль за состоянием работ по договорам со сторонними организациями; содержать закрепленную территорию, оборудование и помещения в исправном состоянии; несение ответственности за соблюдение пожарной безопасности. Также малое предприятие получит полный контроль над своими финансами. Дивизиональное подразделение будет оплачивать со своего субсчета: командировочные расходы; приобретение отдельных единиц оборудования и оргтехники для нужд дивизиона; заработную плату, налоги, премии; другие затраты, связанные с производством или реализацией продукции.

     Большая часть или все дочерние фирмы (дивизионы) могут находиться на территории предприятия. Площади им будут сдаваться в аренду, а оборудование передано в уставный фонд создаваемых предприятий. И наоборот, когда помещение включается в уставный фонд, оборудование передается в аренду.

     Взаимоотношения между дочерними и материнской  фирмами будет определяться хозяйственными договорами, в которых определены обязанности, права и ответственность обеих сторон. Для повышения эффективности управления целесообразно создать Совет директоров для обсуждения проблем управления и реагирования, финансовой деятельности и разработки новой продукции в масштабе предприятия. Конфликтные ситуации между дивизионами так же следует решать на Совете директоров, члены которого играют роль третейского суда.

     Данные  изменения на ГРПЗ следует проводить  с участием экспертов в области внедрения программ по изменению структуры управления на государственном предприятии, имеющих достаточный опыт и способных учесть все возможные подводные камни на пути реализации проекта. Это необходимо сделать в связи с тем, что государственное предприятие имеет ряд особенностей, связанных с системой взаимодействия между материнской фирмой и дочерними организациями. Так же на протяжении всего процесса «перестройки предприятия» необходимо делать опросы работников как высшего, так и низшего звена, для осуществления обратной связи и отслеживания реакции работников на происходящие изменения.