Совершенствование структуры управления современного предприятия (на примере ГРПЗ)

     В настоящее время Правительство  пришло к мнению, что принятых мер  недостаточно. Помимо государственной поддержки, сами предприятия должны налаживать свою работу:

     - уменьшать запасы (, готовой продукции,  ставить реальные объемы выполнения и продаж и др) ;

     - избавляться от неликвидов (снимать  с производства товары, не пользующиеся спросом);

     - повышать уровень стимулирования  рабочих (сделать работы на  заводе престижной, хорошо оплачиваемой);

     - разрабатывать новые приборы,  внедрять инновации в производство  и массовый выпуск (это поможет увеличить спрос,  а, следовательно, привлечь на предприятие прибыль и поддержку инвесторов);

     - повышать уровень оснащенности  производства и т.д.

     Но  все эти меры не могут существовать без слаженной работы всего предприятия. Даже если предприятие сильное и не требует больших капиталовложений, без оптимальной структуры управления оно в скором времени начнет приходить в упадок.

     Из  этого можно сделать вывод, что  никакие инновации и инвестиции не помогут предприятию ПК, если оно не сформирует эффективную систему управления.

     Как было сказано выше, правительство  РФ нацелено на создание интегрированных структур (холдингов) с дивизиональным принципом подчинения. Следовательно, можно предположить, что и самим предприятием стоит придерживаться этого направления организационных изменений. Возможно, это и есть тот путь совершенствования структуры управления предприятием, который поможет эффективно управлять производством и сделать предприятия ПК наиболее приспособленными к современным изменениям рынка. 
 

     2.2    Переход к дивизиональной структуре, как метод повышения эффективности организационной структуры 

     Проблемы  ПК еще не решены до конца. В настоящее время государство направляет свою деятельность в первую очередь на изменение структуры управления ПК. Прилагаются большие усилия для создания крупных холдингов с дивизиональным принципом управления, так как дивизиональная структура управления хорошо зарекомендовала себя в условиях быстро меняющихся уровня спроса и требований клиента.

     В современных рыночных условиях многие крупные предприятия металлургии, легкой промышленности, топлевно-энергетического комплекса, машиностроения, приборостроения и др., для быстрой реакции на изменение состояние рынка, основным при построении организационных структур управления сделали дивизиональный подход.

     Дивизиональные (отделенческие) структуры управления — наиболее совершенная, с точки зрения многих экспертов, разновидность организационных структур иерархического типа. Часто их называют переходными от бюрократических к адаптивным структурам нового типа.

     Впервые дивизиональные структуры появились  в конце 20-х годов на предприятиях General Motors, а наибольшее распространение они получили в 60—70-х годах. По оценкам специалистов, от линейно-функционального принципа управления к дивизиональному в середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших — 95%.  В Японии сегодня такую структуру применяют 45% предприятий[3].

     Основной  принцип построения дивизиональных структур состоит в выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений — дивизионов и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Дивизион представляет собой организационную товарно-рыночную единицу, имеющую необходимые собственные функциональные подразделения. На него возлагается вся ответственность за производство, сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона высвобождается для решения стратегических задач по развитию и росту предприятия. Таким образом, разделяются оперативный и стратегический уровни управления, что в сегодняшних условиях просто необходимо. Как правило, у высшего руководства остается не более пяти централизованных функциональных подразделений.

     Руководство компании обладает правом жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций. Характерная особенность дивизиональных структур — сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, где осуществляется оперативное управление и которые непосредственно отвечают за получение прибыли. Руководители отделений при этом несут полную ответственность за результаты деятельности возглавляемых ими структур.

     Нужно отметить, что при таком разделении функций растет численность управленческого персонала, чаще всего до 25—30% от числа работающих. Следовательно, будут расти расходы на содержание менеджеров-управленцев. Поэтому дивизиональный принцип управления даст больший эффект в тех организациях, которые ведут операции в различных сферах бизнеса и охватывают значительные по площади территории. Нередки случаи, когда его используют в государственном аппарате и общественных организациях [3].

     Еще одним аргументом в пользу дивизиональной структуры компании является своеобразная специфика хозяйствования и управления на современном этапе рыночных отношений в России, когда для предприятия крайне важной является личность его руководителя. Исторически сложившееся преобладание линейно-функциональной структуры в российской экономике сформировало и особых менеджеров: достаточно авторитарных, умело использующих специалистов функциональных служб и непосредственно руководящих основными подразделениями.

     Как правило, большинство российских менеджеров замыкают на себя решение принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. В определенном смысле такое поведение и такие структуры достаточно современны и оправданны. В условиях политической и экономической нестабильности они зарекомендовали себя вполне жесткими и устойчивыми, способными к выживанию в экстремальных условиях переходного периода.

     Поэтому переход многих отечественных предприятий  на дивизиональную структуру можно  смело ставить в заслугу именно руководителям компаний, сумевшим довести до конца сложные управленческие процессы. Степень эффективности внедрения дивизиональной и подобных ей структур достаточно велика, это прослеживается по итогам работы конкретных компаний, решившихся на подобные управленческие перемены.  

     2.3 Отечественный и зарубежный опыт по использованию дивизиональных структур управления 

     По  принципу дивизионального подчинения строится деятельность АО «Система Телеком», основанного как дочерняя компания акционерно-финансовой корпорации «Система» с целью обеспечения эффективного менеджмента в предприятиях связи «Системы».

     При выборе модели развития и организационной  структуры этого предприятия был учтен опыт создания и деятельности других российских и зарубежных компаний управленческого типа. В «Системе Телеком» центральной штаб-квартире подчиняются специализированные по видам продукции департаменты (проводная связь, сотовая связь, Интернет и передача данных, спутниковая связь).

     Над проектами все департаменты работают раздельно. За разработку генеральной линии отвечает «стратегический совет», подчиняющийся напрямую президенту и состоящий из глав департаментов, а также приглашенных советников и экспертов. Основные задачи в области развития бизнеса, стоящие перед АО «Система Телеком», касаются работы с кадрами — ведется системная работа по подбору профессиональной команды менеджеров.

     Созданная летом 1999 года компания «Сибирский алюминий» (КСА) объединила все предприятия, связанные с традиционным направлением деятельности — производством алюминия и продукции из него. Это «Саянский алюминиевый завод», «Саянская фольга», Самарский металлургический завод, РОСТАР, ДОЗАКЛ, Отделение временной эксплуатации (ОВЭ), заводы «Алюминиевые строительные конструкции» (АСК), «Бытовые алюминиевые товары» (БАТ), «Ресал» и ряд других. При создании КСА сформирована дивизиональная структура управления, как наиболее продуктивная.

     Компании  топливно-энергетического комплекса  были одними из первых, кто безоговорочно перешел на работу по дивизиональному принципу. Причем это характерно не только для взаимоотношений головных и дочерних структур, но и для взаимоотношений дочерних структур и их подразделений. Одно из подразделений ЛУКОЙЛа 3AО «ЛУКОЙЛ-Пермь» в 1998 году провело структурную реорганизацию. Ее целью являлось повышение экономической эффективности деятельности за счет децентрализации управленческих процессов. Организационная структура управления трансформировалась из линейно-функциональной в дивизиональную. Были сформированы:

     - корпоративный центр;

     - дивизион добычи нефти;

     - дивизион переработки и сбыта;

     - дивизион непрофильной деятельности.

     Благодаря преобразованиям повысилась функциональная ответственность каждого подразделения  за производственный результат. А корпоративный центр теперь полностью сориентирован на формирование стратегии и бюджета компании, эффективном управлении финансовыми потоками [3].

     Примером  зарубежной компании, переход на дивизионную  структуру которой имел положительный результат, можно считать компанию IBM. Так с 1968 по 1982 год IBM двадцать раз реорганизовывала свою структуру. Изменения организационной структуры отражали реакцию фирмы на меняющиеся условия на рынке или возникающие проблемы во внутрифирменной кооперации. Перестройка всего научно-производственного комплекса фирмы в 1982 году в очередной раз изменила внутреннюю организацию и соподчинённость практически  всех её основных звеньев. Затем в период 1983-1986 годов фирма перешла к структуре, состоящей из 13 отделений, объединённых в 5 групп, и одного отделения, подчинявшегося непосредственно руководству фирмы. Реорганизацию, начатую в 1988 году, оценивают как одну из наиболее серьёзных за последние 30 лет. Главный результат реорганизации - создание пяти практически автономных отделений по числу основных видов продукции фирмы. Каждое из отделений занималось не только разработкой и производством, но и маркетингом своей продукции. Предполагалось также учредить ряд фирм с маркетинговыми и сервисными функциями, организованными по географическому принципу. Их основная задача – налаживать контакты с основными потребителями регионов и действовать как местный поставщик комплексных вычислительных систем, включая и оборудование, изготовленное не на фирме IBM. В рамках проведённых преобразований деятельность автономных отделений по разработке и производству продукции строилась по продуктовому принципу. Основными задачами этих отделений являлось по-прежнему сокращение цикла от разработки до сбыта изделия, а также снижение цен и поиск наиболее эффективных каналов сбыта, не обязательно связанных с собственной торговой сетью фирмы IBM. Каждое из таких отделений должно было функционировать как самостоятельная финансовая единица. В результате осуществления предложенных мероприятий IBM фактически трансформировалась в холдинговую компанию, включающую группу самостоятельных фирм с большей ориентацией их деятельности на услуги, с большей свободой выбирать направления разработок новой продукции и одновременно с большей ответственностью. Уже с 1989г. на фирме всё более активно приветствуются конкуренция между продуктовыми отделениями и заключения контрактов с другими фирмами на совместную разработку продукции, что ранее было исключено. Оба эти новшества в дальнейшем стали достаточно привычными. Реорганизация 90-х гг. только изменила масштабы начатых ранее реформ [2].

     Дивизиональная  структура собрала за последние  несколько лет множество аргументов в свою пользу. Практика работы по принципам  подразделений и проектным схемам крупнейших зарубежных транснациональных корпораций, таких, как IBM, General Motors,  например, и многих отечественных компаний («Сибирский алюминий», ЛУКОЙЛ и др.) красноречива сама по себе. Но Россию всегда отличало желание найти собственный путь, «изобрести велосипед» заново там, где уже давно все придумано и опробовано. Сейчас эксперименты менеджеров в области структур предприятия приобрели осознанный характер и качественный фундамент в виде опыта реализации дивизиональных схем. По мнению специалистов, переход к дивизиональной схеме занимает около года. Главная задача руководителей — перейти от осмысления, от самой идеи дивизиональной структуры к полноценной работающей компании, суметь довести начатые процессы до конца, заставить предприятие работать с максимальной эффективностью не только выпуская новые товары и оказывая услуги, но и сделать предприятие стабильным и обеспечить быструю реакцию на изменения рынка.

     3 Предложения по  реорганизации структуры управления на ГРПЗ 

     3.1 Анализ ситуации на ГРПЗ  

     Рассмотрим  систему управления на ФГУП «Государственный Рязанский Приборный завод», приведенную в деловой ситуации №2(Рис.1).

     Функции наблюдательного совета выполняет  Совет директоров, а исполнительным органом завода является Генеральный директор, который осуществляет текущее руководство предприятием.

     Функции текущего руководства распределены между Генеральным директором предприятия, техническим директором, а также директорами по экономике и внешнеэкономической деятельности, по производству и сбыту, по качеству, по персоналу, управляющими по делам материально-технического снабжения и транспорта и по делам социального комплекса.

     Генеральный директор предприятия осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, работами по планированию, финансированию, учету, капитальному строительству, подбору и подготовке кадров, организации труда и заработной плате, техническому контролю качества продукции. В своей работе опирается на творческую инициативу всего коллектива предприятия.

     В распоряжении Генерального директора  и его заместителей находится  соответствующий аппарат, состоящий из функциональных отделов.