Совершенствование структуры управления современного предприятия (на примере ГРПЗ)

 
 
     

2. Критерии  оптимальности существующих оргструктур  

 

     Структура организации — это совокупность ее составных элементов и связей между ними. Услышав словосочетание «организационная структура предприятия», люди, как правило, мысленно рисуют некую схему с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления. Однако такое понимание оргструктуры — даже не верхушка айсберга, а всего лишь один из кусков льда на его верхушке.

           Для многих директоров вопрос повышения управляемости  компании сейчас является весьма актуальными. Особенно в критических условиях, когда резко падет спрос на производимую продукцию, усиливается  конкуренция, меняется собственник, после чего требуется переоценка стратегических приоритетов.

     При этом необходимо понимать, что любая  работающая компания уже имеет свою (возможно не самую эффективную) оргструктуру с обозначенными функциями и распределенной ответственностью. Следовательно, любые изменения подобного рода должны предполагать ощутимую полезность в конце этапа реформирования. А сам этап реформирования не должен быть настолько болезненным, чтобы ставить под угрозу работоспособность компании.

     Кроме того, практически во всех компаниях  происходят постоянные так называемые «эволюционные» (естественные) организационные преобразования, которые инициируются, например, появлением дополнительных направлений бизнеса, изменениями в системе обслуживания клиентов, инициативами кадровой службы или директора по развитию. Когда же руководитель или собственник компании принимает решение о «революционных» (глобальных) преобразованиях, то часто вопросов по механизмам реформирования, возникающих в связи с этой инициативой, оказывается гораздо больше готовых ответов.

     Оптимальная оргструктура любой компании должна удовлетворять максимальному количеству нижеописанных универсальных критериев[6]:

     1. Соответствовать стратегическим  целям компании. Разработанная стратегия — является первоочередным документом, который определяет тип организационной структуры. Например, если стратегические цели относятся к функциональной области (повышение качества обслуживания клиентов, снижение производственных издержек и прочее), то и оргструктура в первом приближение будет линейно-функционального типа. Если же стратегические цели лежат в продуктовой области (занятие лидирующей позиции по Продукту А, расширение продуктового ассортимента Направления 1), то в данном случае больше подходит дивизиональный тип. Также возможен вариант смешанных функционально-продуктовых целей, которому соответствует матричный тип. Последний (матричный) тип оргструктуры является двухмерным. Существуют и более многомерные варианты оргструктуры, когда, например, отдельно выделяются функциональные, продуктовые и рыночные (опт — розница; отечественные — зарубежные рынки) области стратегических целей. Более подробно о различных типах оргструктур, их преимуществах и недостатках можно прочесть в специальной литературе.

     2. Оптимизировать внутренние и  внешние связи. Горизонтальные и вертикальные связи между оргединицами компании, а также связи с внешней средой необходимо упразднять, дополнять и преобразовывать на основе проводимого реинжиниринга бизнес-процессов. Основной критерий: «провисание» или наоборот «дублирование» функций должны быть ликвидированы, поскольку в первом случает отдельные функции остаются без ответственного, во втором — могут возникать не только дополнительные издержки, рабочие конфликты, но и «размытая» ответственность.

     3. Уменьшать производственные разрывы. В идеальном случае минимальное количество оргединиц должно выполнять максимальное количество функций над конкретной единицей продукции. Изначально последовательность производственных операций определяется технологией производства. Однако в отдельных случаях можно найти способы уменьшения производственных разрывов либо путем корректировки производственной технологии, либо путем увеличения числа функций, выполняемых отдельной оргединицей.

     4. Соблюдать принцип единоначалия. Двойное подчинение приводит  к демотивации и конфликтам. Но необходимо помнить про два исключения:

     У рядового сотрудника компании может  быть линейное подчинение своему непосредственному  руководителю, а так же функциональное — руководителю другой оргединицы, с которой он связан каким-либо бизнес-процессом. В рамках функционального подчинения руководитель другой оргединицы вправе требовать от «чужого» сотрудника выполнения определенных действий в соответствии с установленным регламентом (например, корректное заполнение отчета по командировке для бухгалтерии).

     Матричная структура подразумевает двойственное подчинение, но при этом по каждой отдельной  функции принцип единоначалия должен сохраняться.

     5. Приводить к балансу нормы  управляемости. В идеальном случае  норма управляемости (количество подчиненных у одного руководителя) должна находиться в пределах пяти-девяти подчиненных (в идеале — семь). При этом предприятия с большой численностью персонала будут иметь значительное количество уровней иерархии. В этом кроется одна из причин возможного неэффективного управления на крупных предприятиях. Кроме того, современные условия развития бизнеса все больше требуют «уплощения» оргструктуры. Поэтому очень важно найти ту грань, при которой при нормальной загруженности руководителей получилась бы максимально плоская оргструктура.

     6. Обеспечивать соответствие центров  ответственности и центров принятия решений. В противном случае будут возникать ситуации, при которых оргединицы, отвечающие за выполнение тех или иных функций, не будут иметь достаточно полномочий, чтобы влиять на их корректное исполнение.

     7. Иметь оптимальное число входящих/исходящих  информационных потоков. Лишние информационные потоки, избыточный состав информации, завышенная периодичность предоставления или нерелевантные заполняемые формы приводят к лишней бюрократии, усложняя и увеличивая время выполнения отдельных функций, не принося при этом дополнительной полезности.

     8. Позволять при необходимости  децентрализацию. В отдельных  случаях (например, при создании  холдингов) передача ответственности за принятие всех решений в корпоративный центр не является обоснованным. Поэтому некоторые функции отдельных оргединиц могут быть децентрализованы. При проектировании оргструктуры необходимо учитывать, какие функции не могут быть децентрализованы, и соответственно, какие структуры требуются для полноценного функционирования корпоративного центра.

     9. Подходить под проект разработки  мотивации. Часто проектом, следующим за оптимизацией оргструктуры, является проект создания эффективной системы мотивации. В данном случае, матричная, а тем более дивизиональная оргструктуры являются наиболее удобными для выполнения данной задачи.

     10. Учитывать особенности внешней  и внутренней среды компании. В качестве наиболее ярких, но не исчерпывающих примеров можно выделить следующие:

• Степень конкуренции на конкретном рынке. Если конкуренция не высокая или компания занимает монопольное положения, то нет никаких ограничений по типу оргструктуры. В противном случае линейно-функциональная структура может проигрывать другим по качеству продукции за счет того, что в данном типе оргструктуры нет ответственного за конечный результат производственной деятельности.
• Необходимость быстрого реагирования на изменения внешней среды. В данном случае дивизиональные и матричные структуры имеют преимущество перед линейно-функциональными по оперативности принятия решений за счет меньшего количества уровней иерархии.
• Нацеленность на результат или на выполнение функций. В первом случае оргструктура компании может быть любого типа за исключением линейно-функционального.
• Наличие проектов внутри компании. Проектная деятельность, скорее всего, потребует создания матричной структуры в той части оргструктуры, которой она касается.
• Технологическая сложность производимой продукции. Если различные продукты компании проходят через большое количество однотипных операций, то с точки зрения полезности эффекта масштаба более выгодной окажется линейно-функциональная оргструктура.
• Корпоративная культура. Только в случае развитой корпоративной культуры можно полагаться на эффективное внедрение дивизиональной, а тем более матричной оргструктур. В противном случае единственно эффективной может оказаться линейно-функциональная оргструктура с четким описанием регламентов горизонтального и вертикального взаимодействия.
• Авторитарный стиль управления. Если в компании исторически сложился авторитарный стиль управления, наилучшим образом подходящий линейно-функциональной оргструктуре, то переход к матричному управлению потребует дополнительных координирующих усилий.
• Критическое положение с издержками. Если издержки компании являются особой областью внимания, то необходимо иметь в виду, что наименее затратной с точки зрения управленческих издержек является линейно-функциональная структура.
• Экономическая нецелесообразность перехода к новой оргструктуре. Если процесс перехода к новой оргструктуре может негативно сказаться на экономической деятельности компании, или управленческие издержки новой оргструктуры не являются допустимыми в конкретный момент (например, кризисные периоды), то данная оргструктура должна быть соответственно доработана.

       Таким образом, в настоящее время каждая компания, будь то небольшая швейная фабрика или крупный промышленный холдинг, старается сформировать для себя ту структуру управления, которая на его взгляд будет удовлетворять как можно большему числу критериев оптимальности оргструктуры. Но как показывает мировая практика, далеко не все из них выполнимы в рамках того или иного предприятия. Поэтому при построении оптимальной оргструктуры необходимо не только учитывать все вышеперечисленные критерии, но и проанализировать современное состояние предприятия (финансовое, техническое и технологическое) и решить, какие из критериев оптимальности являются приоритетными для первоначальной реализации для достижения предприятием его целей, повышения эффективности функционирования.

 

2. Повышение эффективности организационных структур

 

       2.1 Обзор современного состояния предприятий ПК  

     «Совершенствование промышленного комплекса (ПК) Российской Федерации относится к числу высших приоритетов государства», – так определено место ПК в промышленной политике России, основные положения которой были утверждены Президентом Российской Федерации после их рассмотрения на совместном заседании Совета Российской Федерации и президиума Государственного совета Российской Федерации.

     Состояние и уровень развития промышленности имеет первостепенное значение и во многом определяет техническое перевооружение и технологический прогресс важнейших сферах экономики, таких как машиностроение, приборостроение, транспорт, связь, топливно-энергетический комплекс, здравоохранение и др.

     Но  несмотря на это современное состояние  промышленности России является упадочным. Представим некоторые цифры [8]:

     - при некотором увеличении оборонного заказа и расширении экспортных возможностей (сейчас до трети продукции ПК) общий объем производства предприятий ПК возрос всего на 3% (в 2008 г. по сравнению с 2007 годом по официальным данным Минпромэнерго России).

     -  износ активной части основных  фондов составляет более 70%, а почти половина оборудования уже достигла состояния полного износа;

     - средний возраст работников в  настоящее время составляет 54 года, и он неуклонно продолжает  расти;

     - средняя зарплата на предприятиях  гражданского сектора промышленности отстает в 5-7 раз от зарплаты работников в сырьевых отраслях экономики.

     - темпы обновления основных производственных  фондов во всех отраслях промышленности остаются крайне низкими (менее 1- 1,5% в год), что снижает технологический уровень производства, приводит к потерям высоких технологий, определяющих возможность изготовления отдельных видов продукции.

     -  около 40%  предприятий ПК являются убыточными, а затраты на производство по отрасли в среднем составляют 97 копеек на 1 рубль дохода. На три процента прибыли невозможно развивать производство!

     Эти цифры не утешительны. Проблемы, существующие на предприятиях ПК в настоящее время весьма существенны и требуют немедленных решений. Так для российской промышленности до сих пор характерны следующие негативные моменты: физическое и моральное старение основных производственных фондов; низкое качество производимой продукции и мотивации работников; отсутствие инноваций; низкий уровень технологической базы; традиционно сложившийся высокий уровень затрат; невостребованность на рынке производимой продукции; отсутствие эффективной системы управления продвижением товаров на рынок.

     Все это свидетельствует о том, насколько для промышленности, как основы экономики, актуальны перемены. В условиях рынка возникает потребность в серьезных преобразованиях промышленных предприятий, продиктованных, прежде всего отсутствием работоспособной системы организации управления предприятием.

     В связи  с этим в 2006 году были приняты  долгосрочные законопроекты, цель которых  – поддержать и увеличить уровень оснащенности предприятий современным оборудованием и технологией производства, привлекательность для инвесторов, повысить качество, а соответственно конкурентоспособность продукции.

     Начиная с 2006 года, все изменения в ПК были направлены на «реформирование и развитие». Мероприятия по развитию комплекса осуществлялись (и продолжают осуществляться в настоящее время) в рамках нескольких Федеральных проектов. Базовые из них – это «Реформирование и развитие промышленного комплекса (2006-2010 гг.)», «Национальная технологическая база на 2006-2010 годы» и «Развитие гражданской авиационной техники на 2006-2012 гг. и на период до 2015 г.».

     Спасением ПК, как задекларировано в проектах, является «создание интегрированных структур (холдингов) с дивизиональным принципом подчинения». За три года предлагалось создать примерно 70 мощных концернов и холдингов с широкой сетью дивизионов. Но уже в 2007 году их число было уменьшено до 42. В 2009 году удалось реально создать всего 5 холдингов [8].