Совершенствование системы управления предприятием ЗАО «Мебель-Дизайн »

• Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера
• выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий
• в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

 

     Глава 3. Выбор и обоснование мероприятий по реализации стратегии развития предприятия.

      3.1. Построение «дерева целей» стратегии развития предприятия. 

     Этот  раздел представлен в виде «дерева  целей», так как это приведет к  более четкому и наглядному представлению целей фирмы.

     Формирование  «дерева целей» происходит на основе графа, ветви которого отражают основные направления по реализации выбранной  стратегии как основы для формирования стратегических целей по функциональным подсистемам. 

      Схема 2.

     «Дерево целей»

       
 
 
 

3.2. Моделирование процессов  принятия решений  на основе структурированных  задач «дерева  целей» по трем  классам. 

Для выбранной стратегии комбинированного роста, можно изобразить следующее «дерево целей»:  
 

     Схема 3. 

«Дерево целей» по стратегии  комбинированного роста. 

 

     К неструктурированным задачам относится  поиск инвесторов, заключение новых  договоров и т.д. Решение задач  будет зависеть от опыта, профессионализма директора и специалиста в данной области.

     К структурированным задачам относятся  реклама, проведение ценовой политики, развитие отдела маркетинга и др. Для решения этих задач также необходимы квалифицированные кадры, которые способны собрать информацию, проанализировать ее, определить несколько вариантов решений и затем найти одно верное.

     Что касается изменения организационной  структуры в связи с мероприятиями, направленными на достижение стратегических целей, то руководству ЗАО «Мебель-дизайн» по моему мнению нужно дополнить организационную структуру. И она должна будет выглядеть так: 

       
 
 

     3.3. Характеристика изменений  в организационной  структуре управления. 

        Существует множество факторов, которые вызывают необходимость организационных преобразований. К ним можно отнести непостоянство внешней среды ( Это действия конкурентов, общая рыночная ситуация и новые законодательные акты, все это будет вносить сумятицу в ваши планы, заставляя иногда возвращаться к уже завершенным этапам и повторять процесс изменений вновь и вновь), непостоянство внутренней среды (Безусловно, ваши планы не смогут избежать влияния со стороны руководства предприятия, его акционеров и собственников. Практика показывает, что такое влияние не всегда позитивно сказывается на проекте организационных изменений), дефицит квалифицированных кадров. Все эти и многие другие факторы являются немаловажными для успешной работы предприятия, поэтому необходимо постоянное их преобразование, а так же введение чего –либо нового в организационную структуру предприятия.

     На  фирме «Мебель-дизайн» существует традиционная структура  уровней управления, ( рис.2) я считаю, что она самая оптимальная, так как специалист каждого звена должен заниматься своим определенным делом, и добавлять какие – либо звенья к данной структуре, я считаю, нецелесообразно, так как предприятие небольшое, а такие изменения потребуют дополнительных затрат.

Рис.2 
 

  Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

      При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

  В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. 

3.4. Подготовка предложений  по работе с  управленческими  кадрами.

      При приеме на работу менеджеров  необходимо обсудить множество  важных вопросов. Например, менеджер должен иметь высшее образование, или даже несколько, владеть иностранными языками, неплохо было бы наличие корочек  о различных  прошедших курсах, а так же менеджер должен любить свое дело, заниматься этим с удовольствием, быть профессионалом своего дела, быть компетентным, интеллигентным. Все это и многое другое  влияет как на должность, так и на оплату труда.  Кроме всего перечисленного, при приеме на работу менеджер должен пройти тестирование, для того, чтобы начальство не сомневалось в его компетентности, либо же собеседование.

      На  ЗАО «Мебель-дизайн» существует  повременная, а так же сдельная система оплаты труда. Это зависит от характера работы. У управленческого персонала соответственно повременная оплата труда. Однако идет начисление  различных премий и надбавок. В данной таблице предоставлены   данные об оплате труда работников «Мебель-дизайн»:

          
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 7

 

  Так же  следует отметить, что управленческие  кадры периодически проходят  переподготовку ( различные курсы  повышения квалификации) с целью  перейти на более высокую должность.

   Отношения на рассматриваемом предприятии достаточно хорошие, существует система демократии, работники относятся друг к другу хорошо, с уважением, что повышает эффективность работы предприятия.  
 

Глава 4. Эффективность мероприятий по реализации стратегии.

4.1. Мероприятия по реализации стратегии организации и эффективность их проведения. 

     ЗАО «Мебель-дизайн» будет расширяться, что является следствием выбранной стратегии и грамотного ее проведения. Расширение может привести к проблемам в управлении, финансировании и т.д. В связи с этим необходимо разработать мероприятия по реализации стратегии. Они представлены в таблице 7.  
 

   Выполнение всех мероприятий зависит от грамотного руководства процессом, понимания требуемого, четкого выполнения и финансирования. А результат приведет к увеличению эффективности стратегии концентрированного роста.

     

Таблица 8

 

4.2. Определение эффективности использования капитала и финансового состояния предприятия

 В  данном пункте рассмотрим эффективность  финансового состояния предприятия ЗАО «Мебель-дизайн».  
 
 
 
 
 

Таблица 9