Совершенствование системы мотивации деятельности персонала

Как видно  из таблицы 3, наибольшую долю совмещающих  работу в нескольких спортивных клубах тренеров ООО «Озерки-фитнес» имеет  в клубах «Планета фитнес». В целях выявления отношения сотрудников к действующей системе мотивации, я провела опрос среди 10 сотрудников.

Критерии  выбора респондентов:

1. Общий стаж работы на данной должности не менее 6 месяцев;
2. Опрашивались не все сотрудники клуба, а лишь тренера групповых занятий (6 чел.), администраторы (2 чел.), работники спорт-бара (2 чел).

Респондентам  задавались по четыре вопроса:

1. Устраивает ли их заработная плата в данном клубе?
2. Устраивает ли действующее рабочее расписание?
3. Что не нравится в работе?
4. Хотели бы сменить клуб? Если да, почему ещё не сменили?

       Опрос показал:

1. 85 % опрошенных вполне довольны своей заработной платой, причем большинство сотрудников проживает вблизи работы, что является немаловажным фактором компенсации пусть даже не совсем желаемой заработной платы (нет затрат на транспорт).
2. Все опрошенные администраторы довольны рабочим графиком (2\2 по полдня), работники бара также претензий не имеют, а вот среди тренеров групповых занятий есть разногласия – трое из них жалуются на плавающее расписание ведущих тренировок (когда тренера меняются, а сетка занятий неизменна), ведь оно не дает возможности работать одновременно в нескольких клубах.
3. На данный вопрос ответили единогласно, что не нравится работать до 22 часов, но уже привыкли; все тренера недовольны тем, что отпуск можно брать только по 2 недели (делить напополам), и, как было сказано выше, их не устраивает плавающее расписание ведущих тренировок.
4. Что касается администраторов и работников бара, то они на вопрос ответили отрицательно (сменить не хотели бы); про тренеров групповых занятий можно сказать, что сменить место работы они не желают, хотели бы параллельно иметь дополнительную работу в других клубах, принимая работу в нашем клубе в качестве основной.

3. Анкетирование

Управление стрессом – одна из наиболее важных задач  службы персонала, без решения которой  невозможно четко мотивировать деятельность персонала с целью повышения  конкурентоспособности предприятия. Это особенно актуально, на мой взгляд, именно для предприятий спортивного характера, где очень развита система давления и взаимодействия сотрудников друг на друга. Стресс негативным образом сказывается на эффективности труда, ведь в результате меняется не только эмоциональное, но и физиологическое состояние человека, а для работников спортивной среды (тренеров) физиологическое состояние играет главную роль. Кроме того, стресс как групповое явление имеет место в коллективах, в которых велико количество и уровень организационных стрессоров. Другими словами, стресс не будет касаться организации до тех пор, пока ему подвержены отдельные члены коллектива и их стрессоры носят личных характер. Если же на коллектив воздействуют организационные стрессоры, то они влияют на весь коллектив и соответственно вызывают групповой стресс. Для стрессовой ситуации в коллективе наиболее типичны следующие признаки неблагополучия:

•  Увеличение уровня заболеваемости персонала выше нормативной

•  Увеличение числа ошибок у работников, которые ранее подобных ошибок не совершали

•  Снижение показателей качества работы

•  Проявление признаков нелояльности со стороны хороших сотрудников

•  Ухудшение динамики показателей текучести

•  Появление нетипичных конфликтов

•  Напряженная атмосфера в коллективе

Среди способов диагностики признаков неблагополучия в коллективе, вызванных стрессом, хорошо себя зарекомендовали:

1. Анкетирование  персонала об удовлетворенности  трудом, а также определение ситуаций, вызывающих стресс. Данные анкетирования позволяют систематизировать наиболее типичные стрессоры для разных групп и разработать комплекс мероприятий по снижению стрессогенности выявленных факторов.

2. Анализ сравнительных  данных. В том числе анализ  динамики текучести, динамики заболеваемости, динамика исполнительской дисциплины (выполнение поручений).

3. Наблюдение.

Для анализа  удовлетворенности своим трудом и выявления вызывающих стресс сотрудников  факторов я провела анкетирование среди 14 человек (7 клиентов и 7 сотрудников). Для этого мне понадобились два типа анкет – для персонала и для клиентов, результаты заполнения которых в дальнейшем сопоставляются для формулировки выводов.

Анкета для  персонала включала как закрытые (с вариантами ответов), так и открытые вопросы. В данном случае закрытые вопросы работали на подтверждение или опровержение уже сформированной гипотезы, а открытые были направлены на задействование потенциала персонала, для поиска путей решения проблемы. Образец анкет можно наблюдать на Приложении 3. Результаты анкетных данных были изучены и проанализированы мной, после чего я сделала следующие выводы.

В результате анкетирования были выделены наиболее значимые факторы неудовлетворенности клиентов. Они были сопоставленными с результатами анкетирования сотрудников. Оказалось, что и клиентов и сотрудников более всего беспокоит организация работы. Кроме того, выяснилось, что чем больше стаж работы сотрудника, тем более он неудовлетворен трудом (а конкретно – оплатой труда), хотя при этом не хочет предложить ничего ценного по совершенствованию работы. Вероятно, здесь основную роль играет тот факт, что опытные сотрудники имеют огромное количество знакомых коллег в своей профессиональной среде, работающих в конкурирующих клубах. Таким образом, сотрудник всегда будет указывать на то, что в какой-либо другой организации заработная плата выше, нежели в его фитнес-клубе. Молодые же сотрудники, напротив, имеют огромное количество предложений по этому поводу за счет того, что они меньше контактируют с коллегами из конкурирующих клубов, но активно сравнивают условия труда, техническую оснащенность и рабочий график своего клуба с другими клубами. Это не совсем типичная ситуация, но вполне объяснимая. Обычно, опытные сотрудники лучше знают рабочий процесс и их предложения более ценны, но в данном случае свою решающую роль сыграл денежный вопрос. Эти факты позволили мне сделать вывод, что стрессовая ситуация в коллективе как таковая отсутствует, имеет место лишь жажда наибольшей заработной платы среди некоторых опытных сотрудников. Кроме того, можно говорить и о стрессе новых сотрудников, но эти случаи единичны, и стресс проходит настолько быстро, насколько быстро протекает период адаптации на новом рабочем месте, а он у каждого человека различен. [5,9]

 

3. Рекомендуемые методы решения проблем мотивации персонала

3.2 Модель целевой  ориентации

       Построим  модель целевой ориентации для подразделения  управления спортивным клубом ООО «Озерки-фитнес» (Приложение 5).

       Наметим планы конкретных мероприятий на 2009 год по совершенствованию системы мотивации (Таблица 9).

       Таблица 9. Описание критериев модели целевой ориентации системы управления хозяйствующим субъектом.

Шифр  цели	Наименование  критерия			Условное  обозначение		Единица измерения		Количеств. выражение
1	2			3		4		5
1а	Доля  занимающихся спортом			ДЛС		%		30
1б	Прибыль			ПрБ		%		0
1.1	Подходящ. с-мы мотивации			ПСМ		%		10
1.2	С-ма обучения и дисциплин. контроля			СОД		Ед.		2
1.1.1.	Подходящ. Теории мотивации			ПТМ		Ед.		5
1.1.2.	Маркетинговый отчет			МО		Ед. в  год		4
1.2.1.	С-ма премирования или штрафов			СПШ		Ед.		2
1.2.2.	Числ. тренерск. персонала			ЧТП		Чел.		12
1.1.1.1.	Классич. теории мотивации			КТМ		Ед.		3
1.1.1.2.	Адаптир. теории мотивации			АТМ		Ед.		1
1.1.2.1.	Сильн. и  слаб. стороны			ССУ		Ед.		15
1.1.2.2.	К-во надежных источников			КНИ		ед.		10
1.2.1.1.	С-ма мониторинга			СМ		Ед.		1
1.2.1.2.	К-во наблюдающих  специалистов			КСН		Чел.		3
1.2.2.1.	Доля  подверженных стрессу			ДПС		%		0
1.2.2.2.		К-во бесед с  персоналом	КБС		Ед. в  мес.		2

 

Инвестиции в развитие персонала (командообразование, обучение, премирование) - это не только создание команды клуба и мотивация, это возможность правильного управления и контроля; развитие самоконтроля персонала клуба – вполне достижимая задача, если мотивация к работе у персонала высокая. Как видно из моего исследования, персонал анализируемого мной объекта нуждается в наибольшей степени во внедрении системы материального стимулирования.

Прежде  всего, необходимо определить, насколько  эффективно работал сотрудник в  течение определенного времени. В последнее время для оценки результатов труда широко используются методы, основанные на квалиметрии как специфической области знаний, позволяющей с помощью определенных количественных показателей определить качественные характеристики труда, которые, казалось бы, не подлежат количественной оценке. Поэтому, по мнению авторов, одним из возможных методических подходов к оценке эффективности деятельности работников при разработке эффективной премиальной системы в организации целесообразно использовать аналитический метод с применением факторно-критериальной квалиметрической модели. Эта методика достаточно универсальна, может успешно применяться для оценки труда работников разных квалификационных категорий вследствие своей простоты, объективности, комплексности и демократичности. Алгоритм предложенного аналитического метода оценки эффективности труда персонала представлен на рисунке.

       

Рисунок 4. Алгоритм аналитической оценки результатов труда персонала. 

Наиболее ответственным этапом проведения аналитической оценки является выбор и обоснование количественных и качественных оцениваемых факторов, охватывающих разные аспекты деятельности работников и нацеливающих их на полное раскрытие собственного потенциала и на максимизацию конечных результатов деятельности предприятия. Кроме того, набор оцениваемых факторов должен быть различным для разных категорий персонала, так как их вклад в конечный результат неодинаков, что должно учитываться в системе вознаграждения. [6, 7, 8]

 Поэтому на основе модели целевой ориентации создадим положение о премиальном стимулировании сотрудников ООО «Озерки-фитнес».

Таблица 6. Показатели расчета ежемесячной премии.

Показатель	Значение показателя	Примечания
ПФ	Фактическая сумма  премиальной выплаты
П	Сумма премии, рассчитанная по количеству отработанных за месяц тренировок: П = Под +Пдоп, где Под –  сумма премий за проведение одиночных  тренировок (она наиболее дорогие) Пдоп – сумма  премии за выход на замену и дополнительные тренировки	Под, Пдоп – рассчитывается как проценты от суммы авторизации в соответствии с     Таблицей 11
Квт	Коэффициент выполнения тренировочного плана	0,5<Квт<1, при Квт <0,5, Квт считается как 0,5

 

Дополнительные  факторы, определяющие размер премии:

Премия, подлежащая выплате, может быть уменьшена либо не выплачена полностью по следующим основаниям:

1. Уход клиента от одного тренера к другому.

Рассчитывается  как: П – 20%, где П – общая  сумма премии за мес. По всем критериям.

2. Жалобы клиентов на плохое качество проведения занятий.

Рассчитывается  как: П * Квт/ 30%

3. Жалобы клиентов на несоблюдение тренерами спортивной деловой этики.

Рассчитывается  как: П * Квт/ 90%

Кроме того, сотрудник получает выговор  от руководства.

4. Опоздание на рабочее место.

Рассчитывается  как: П * Квт/ 90%

Кроме того, сотрудник получает выговор от руководства.

5. Неявка на рабочее место без предупреждения.

Рассчитывается  как: полное лишение премии (100%).

6. Распитие спиртных напитков и употребление наркотических веществ на рабочем месте в рабочее и нерабочее время.

Рассчитывается  как: полное лишение премии (100%).

Если  нарушения трудовой дисциплины и/или  упущения в работе были обнаружены после выплаты премии, то они учитываются  при расчёте премии в следующем  периоде.

Моральное стимулирование. 

Кроме материального  стимулирования тренерского состава клуба необходимо также и моральное стимулирование, которое бы проводилось на соревновательной (или рейтинговой) основе. Во-первых, лучшим является тот персональный тренер, который по итогам месяца провел наибольшее количество персональных тренировок, за что клуб предоставляет ему дополнительный выходной день в следующем месяце.

Во-вторых, лучшим является тот тренер групповых занятий, у которого посещаемость занятий  наиболее высока, и о котором поступают  положительные отзывы довольных клиентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Заключение

Исследования  по разработке планов конкретных мероприятий по совершенствованию системы мотивации деятельности персонала спортивного объекта с целью повышения конкурентоспособности компании показали практическую значимость, которая состоит в том, что за счет различных типов стимулирования персонала общая конкурентоспособность предприятия должна повыситься на 30%, а за счет материального стимулирования тренеров спортивного объекта уменьшатся опоздания на рабочие места и повысится дисциплинированность. Кроме того, исследования позволили сделать следующие выводы.