Совершенствование системы мотивации деятельности персонала

На степень  мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Более практичной и универсальной является модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэм, она прекрасно отражена на рисунке 3: 

         

           

         

         

         

           
 
 

         

         

           
 

           

           
 

         Рисунок 3.Модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма.

Модель Питера Гауджа. Для анализа деятельности выбранного мной спортивного объекта я использовала именно эту модель. Опираясь на свой огромный опыт и понимание, П. Гаудж доступно описывает в своей модели все вопросы, которые необходимо принимать во внимание, чтобы убедиться, что исследование персонала достаточно надежно для обеспечения профессиональной основы принятия управленческих решений. Исследование может не только помочь в принятии решений о формах участия, а само выступить одной из форм такого участия. Ясность целей очень важна для успешного результата. П. Гаудж развивает тему взаимоотношений между сотрудниками и клиентами, затрагивая особые случаи применения исследования персонала в этой сфере, что, на мой взгляд, очень актуально для исследуемого мной объекта. Зачастую продолжительный успех организации зависит от взаимодействия сотрудников и клиентов, эти отношения, включая уровень удовлетворенности сотрудников, необходимый для удовлетворенности клиентов, и рассматривается П. Гауджем. Он также анализирует взаимоотношения между сотрудниками и другими заинтересованными сторонами, особенно владельцами организации. К этой теме относится и стремление привлечь сотрудников к управлению организацией и попытка дать финансовую оценку результатов содействия сотрудников. Такие усилия направлены на развитие человеческого капитала. Кроме того, Гаудж рассматривает сферу коммуникаций, в которой участвуют сотрудники, способы получения наиболее ценной информации, методы проведения опросов (в т.ч. в режиме онлайн), применение качественного исследования для достижения лучшего понимания и мотиваций сотрудников компании. Также в своей модели Гаудж использует так называемый «кодекс поведения», которому обязаны подчиняться все члены общества изучения рынка (MRS). Кодекс касается членов MRS независимо от сферы их деятельности или методологии исследований, он разработан для поддержки всех, занятых маркетинговыми или социологическими исследованиями, с целью соблюдения профессиональных стандартов.

Кроме того, Гаудж  применяет такие методы, как создание базы данных сотрудников компании, а также познание проблем сотрудников, что, на мой взгляд, является одним из основных показателей заинтересованности начальства в эффективной работе персонала.

      Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, ведь он полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям, а тем более в области спортивных услуг. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальством, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

• чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
• отсутствие психологической и организационной поддержки;
• недостаток необходимой информации;
• чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
• отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;
• неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
• некорректность оценки работника руководителем;

      Эти факторы вызывают у рядового работника  чувство приниженности. Подрываются  чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

      Процесс потери интереса к труду можно  рассмотреть как состоящий из шести стадий.

      Стадия 1: Растерянность.

      Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

      Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

      Стадия 2: Раздражение.

      Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия.

      Поведение работника приобретает демонстративные  черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны,  а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

      Стадия 3: Подсознательные надежды.

      Вскоре  подчиненный перестает сомневаться  в том, кто виноват в возникших  у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

      Это выражается в утаивании служебной  информации, необходимой для решения  задач данного подразделения. Подчиненный  начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

      Стадия 4: Разочарование.

      На  этой стадии восстановить подорванный  интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается  до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней  надежды.

      Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

      Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству.

      Симптомом этой стадии является подчеркивание  работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые  начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

      Суть  этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе,  а попытка  сохранить самоуважение.

      Стадия 6: Заключительная.

      Окончательно  разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

 

2. Анализ существующей системы мотивации.

       Мотивационная схема сотрудников спортивного клуба ООО «Озерки-фитнес» достаточно проста: включает, в основном, денежные стимулы, лишь отчасти организационные и негативные.

       Для каждого тренера групповых занятий фитнес-клуба устанавливается план отработанных за месяц часов и тренировок. А для каждого персонального тренера четкого плана отработанных часов нет, но есть рейтинг учета по итогам месяца. Как при выполнении, так и при невыполнении плана сотрудник получает за месяц гарантированный оклад за вычетом подоходного налога. На ежемесячном собрании персональных тренеров озвучиваются результаты отработанных индивидуальных тренировок с клиентами, что само по себе является фактором психологического воздействия на сотрудников. Что касается организационных стимулов, нет очень строгого контроля времени прихода на рабочее место и ухода с него для персональных тренеров, но такой учет имеется в отношении тренеров групповых занятий. Негативным стимулом является угроза увольнения из-за систематических опозданий, а также возможность получить выговоры от начальства вследствие написания клиентами жалоб по поводу непрофессионализма тренеров групповых занятий, либо по каким-то другим поводам.

       2.1. ССВУ-анализ влияния факторов внешней среды на деятельность организации

       Проведём  ССВУ-анализ влияния факторов внешней среды на деятельность ООО «Озерки-фитнес» (Приложение 1).

       Приведём  результаты анализа полученных результатов  экспертизы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз существующих теорий мотивации.

Горизонтальный  анализ:

1. Возможности сильных сторон – Угрозы сильных сторон: 46,31 – 27,98 = 18,33 баллов
2. Возможности слабых сторон – Угрозы слабых сторон: 17,32 – 27,32 = -10 баллов

Вертикальный  анализ:

1. Возможности сильных сторон – Возможности слабых сторон: 46,31 – 17,32 = 28,99 баллов
2. Угрозы сильных сторон – Угрозы слабых сторон: 27,98 – 27,32 = 0,66 баллов

Ранжирование:    I ранг – 28,99 баллов.

                               II ранг – 18,33 баллов.

                              III ранг -  -10 баллов.

                              IV ранг – 0,66 баллов.

Вывод: Наиболее сильное влияние на деятельность ООО «Озерки-фитнес» оказывают возможности сильных сторон, Это влияние очень велико, что подтверждается, вторым рангом. Таким образом, мы можем разработать план конкретных мероприятий.

• В первую очередь разработать план конкретных мероприятий по использованию возможностей сильных сторон
• Во вторую очередь разработать план конкретных мероприятий по предотвращению угроз слабых сторон;
• В третью очередь разработать план конкретных мероприятий по предотвращению угроз сильных сторон;
• В четвертую очередь план конкретных мероприятий по использованию возможностей слабых сторон.

 

Проведём ССВУ-анализ влияния элементов системы управления на деятельность ООО «Озерки-фитнес». (Приложение 2).

Приведем  результаты анализа полученных результатов  экспертизы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз позиции  ООО «Озерки-фитнес».

Горизонтальный  анализ:

1. Возможности сильных сторон – Угрозы сильных сторон: 40,33 – 33,99 = 6,34 баллов

2. Возможности слабых сторон – Угрозы слабых сторон: 21,33 – 26,65 = -5,32 баллов

Вертикальный  анализ:

1.Возможности сильных сторон – Возможности слабых сторон: 40,33 – 21,33 = 19 баллов

2. Угрозы сильных сторон – Угрозы слабых сторон: 33,99 – 26,65 = 7,34 баллов.

Ранжирование:    I ранг – 19 баллов.

                               II ранг – 7,34 баллов.

                              III ранг -  6,34 баллов.

                              IV ранг – -5,32 баллов.

Вывод: Наиболее сильное влияние на деятельность ООО «Озерки-фитнес» оказывают возможности сильных сторон. Это влияние велико, что подтверждается, вторым рангом. Таким образом, мы можем разработать план конкретных мероприятий.

• В первую очередь разработать план конкретных мероприятий по использованию возможностей сильных сторон
• Во вторую очередь разработать план конкретных мероприятий по предотвращению угроз сильных сторон;
• В третью очередь разработать план конкретных мероприятий по предотвращению угроз слабых сторон;
• В четвертую очередь план конкретных мероприятий по использованию возможностей слабых сторон.

       2.2. Опрос сотрудников

       В целях определения приверженности своей работе сотрудников ООО «Озерки-фитнес» на рынке спортивных услуг в городе Санкт-Петербург, в Таблице 3 приведены данные по общей доле тренеров, совмещающих работу в нескольких спортивных клубах: Sport Life, Планета фитнес и ФизКульт.

       Таблица 3. Доля тренеров, совмещающих работу в нескольких спортивных клубах:

Торговая сеть-партнёр	Средняя доля работающих,%	Количество  клубов-конкурентов на точках:
«Extra sport»	0	1
«Планета фитнес»	10	2
«ФизКульт»	5	2