Совершенствование сбытовой политики ОАО «Сургутнефтегаз»

Сбытовые предприятия и в условиях кризиса остались верны принципам социальной ответственности: существенной помощью аграриям северо-запада России стала поставка нефтепродуктов по сниженным ценам более чем 450 сельхозпредприятиям.

Сектор сбыта представляет особую важность для Компании, с точки зрения наличия гарантированных каналов реализации готовой продукции. Развивая этот сектор, ОАО «Сургутнефтегаз» преследует цель создания дополнительной стоимости путем продажи своей продукции конечному потребителю по максимально возможной на рынке цене, а также стабилизации денежных потоков за счет снижения ценовой политики.

Стратегической  задачей Компании является увеличение доли розничных продаж, позволяющих получать как дополнительную прибыль, так и дополнительные конкурентные преимущества. Компания проводит оптимизацию портфеля сбытовых активов путем приобретения высокоэффективных активов и продажи низкорентабельных. ОАО «Сургутнефтегаз» активно расширяет свою сбытовую сеть, приобретая все новые активы. Компания также строит новые АЗС в наиболее перспективных регионах. Выходить на новые рынки Компании помогает как высокое качество продукции, так и высокое качество сервиса на АЗС, а также специальные акции и дисконтные карты. Особое внимание Компания уделяет качеству реализуемых нефтепродуктов. В каждом сбытовом обществе созданы и функционируют собственные испытательные лаборатории анализа нефтепродуктов, в которых осуществляется тщательный контроль качества на всех этапах движения топлива.

В отчетном году деятельность акционерного общества в сфере реализации нефтепродуктов была направлена на поддержание и усиление конкурентных преимуществ в регионах сбыта, завоевание доверия клиентов. Для реализации этих задач на сбытовых предприятиях проводились работы по модернизации действующих АЗС, строительству новых автозаправочных станций и комплексов, расширению ассортимента реализуемых нефтепродуктов, товаров и услуг, обеспечению бесперебойных поставок топлива, повышению уровня сервиса, устанавливается новое современное оборудование, осуществляется замена топливных колонок на многотопливные, обусловленная расширением ассортимента реализуемой продукции.

Сбытовые предприятия  предоставляют своим клиентам дополнительные услуги по обслуживанию, среди которых  возможность наличного и безналичного расчетов по банковским и топливным картам, разнообразие сопутствующих товаров и услуг, скидки. Электронные пластиковые карты, используемые для оплаты топлива, приобретения товаров и оказания всевозможных услуг, по итогам отчетного года занимают около 5 % производимых расчетов. Особое внимание Компания уделяет качеству реализуемых нефтепродуктов. В каждом сбытовом обществе созданы и функционируют собственные испытательные лаборатории анализа нефтепродуктов, в которых осуществляется тщательный контроль качества на всех этапах движения топлива [5].

ОАО «Сургутнефтегаз» внедряет единую учетную политику на базе системы  «Парус» для всех предприятий  нефтепродуктообеспечения.

Ранее дочерние сбытовые предприятия ОАО «Сургутнефтегаз» работали в разных учетных системах, в т. ч. на программных продуктах собственной разработки.  Был осуществлен поэтапный  перевод всех шести предприятий на единую технологическую платформу «ПАРУС - Предприятие 8» и СУБД ORACLE. «При этом необходимо было обеспечить во внедряемой системе все особенности и приоритеты финансово-хозяйственной деятельности каждого из них (оптовая и розничная торговля горюче-смазочных материалов и сопутствующих товаров, ответственное хранение ГСМ на нефтебазах, наличие производственной деятельности и т. д.)», - говорит руководитель проектов Центра корпоративных решений «Парус» по автоматизации предприятий нефтепродуктообеспечения Юрий Литвинов [5].

Благодаря внедрению  программного решения «ПАРУС - Предприятие 8» «Сургутнефтегаз» получил возможность:

• централизовать все учетно-управленческие функции сбытовых предприятий;
• поддерживать полный спектр деятельности своих сбытовых предприятий на основе единых стандартов;
• получать достоверную информацию о текущей деятельности территориально-удаленных подразделений в режиме реального времени;
• интегрировать материально-финансовые потоки данных от всех АЗС и нефтебаз в единое информационное поле;
• организовывать интерфейсы обмена данными между любыми АСУ ТП АЗС/АГЗС/АЗК (такими, как «ЭЛСИ+», «БУК TS-G»), а также с другими системами сторонних производителей;
• дополнительно обеспечивать удаленную разработку макетного решения с программной поддержкой функций управления проектом и возможностью:
• централизованного обновления настроек территориально-удаленных баз данных по уже имеющимся каналам связи;
• регулярного контроля и автоматического исправления результатов некорректных действий пользователей с нормативно-справочной информацией и реальными данными, хранящимися в системе [5].

Все это позволяет автоматизировать не только стандартные для всех предприятий учетно-управленческие функции, но и специфические для данной деятельности бизнес-процессы.

 

2.4 SWOT- анализ

 

Аббревиатура SWOT обязана  своим происхождением 4 англоязычным словам: сила- strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat и именно на них и строится SWOT анализ.

SWOT – анализ предприятия формируется в виде логически согласованной схемы взаимодействия между внутренними сильными и слабыми свойствами компании, благоприятными и неблагоприятными факторами внешней среды.          

 Метод SWOT-анализа  включает в себя: распределение данных маркетинговых исследований в соответствующие разделы: Сильные и Слабые стороны, Возможности и Угрозы; использование структурированных данных для определения направлений изменения, улучшения положения дел.

SWOT-анализ сбытовой деятельности ОАО «Сургутнефтегаз» представлен в таблице 2.

 

Таблица 2

 

S – сильные стороны:   Оптовую торговлю осуществляют НПЗ и 6 организаций нефтепродуктообеспечения. Внедрена новая система планирования поставок нефтепродуктов с НПЗ Обширная розничная сеть АЗС и АГЗС: 326; 32 нефтебазы и 24 нефтесклада Оптимизация сбытовой сети, включающая приобретение высокоэффективных АЗС. Высокая степень соблюдения договорных обязательств в отношении потребителей. Стабилизация денежных потоков за счет снижения ценовой политики. Привлекательность рынка. Инвестиционные проекты. Реализация продукции нефтехимии созданы и функционируют собственные испытательные  лаборатории анализа нефтепродуктов, в которых осуществляется тщательный контроль качества на всех этапах движения топлива. Возможность наличного и безналичного расчетов по банковским и топливным картам, разнообразие сопутствующих товаров и услуг, скидки. Приобретение  газонаполнительных станций. Активная маркетинговая деятельность.

W – слабые стороны:   Имеют сеть низкорентабельных АЗС (на 30 % сократился грузопоток на международных трассах, что весьма ощутимо сказалось на объемах реализации притрассовых АЗС). Большие управленческие расходы. Большая доля кредитных ресурсов. Высокая себестоимость. Большие расходы по транспортировке продукции.

O – возможности:   Внедрение новых экологически чистых АЗС. Внедрение экологического топлива. Усовершенствование сбытовой политики. Внедрение новых программных продуктов. Внедрение НАНО технологий. Введение комплексов  дополнительных услуг на АЗС. Расширение рынка сбыта. Проведение тендеров на закупки оборудования. Заключение прямых контрактов с производителями, долгосрочных контрактов с поставщиками. Сотрудничество с отечественными заводами по производству аналогов импортного оборудования. Автоматизации АЗС. Обновление автопарка. Создание собственного единого процессингового центра и авторизационного сервера, предназначенных для обработки и консолидации операций по топливным картам от всех сбытовых обществ.

T – угрозы:   Уменьшение числа потребителей. Риски снижения цен на нефть на мировом и российском рынках Усиление конкуренции на рынке. Изменение запросов потребителей. Мировой финансовый кризис. Изменение внешне- и внутриполитического курса страны, влияния государства на деятельность отрасли в области выдачи лицензий на разработку недр, определения энергетической стратегии, тарифообразования,  национализации активов.

 

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО АКТИВИЗАЦИИ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ  ОАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ»

 

В результате исследования мы выявили, что ОАО  «Сургутнефтегаз» занимает одну из ведущих мест на рынке нефтепродуктов. На данный момент организация проводит правильную политику, а именно поддерживает свои высокие показатели в сфере товародвижения нефтепродуктов, разрабатывает новые программы, расширяет рынок сбыта своей продукции.

В первую очередь, в качестве рекомендаций по активизации сбытовой политики можно предложить следующие мероприятия:

1. диверсификация поставок продукции за счет выхода на новые рынки и развития транспортной инфраструктуры России;
2. расширение рынка сбыта нефтепродуктов за счет строительства и модернизации сети автозаправочных станций;
3. увеличение объемов реализации сопутствующих товаров и услуг;
4. гибкая ценовая политика Компании - при формировании цены необходимо по возможности придерживаться стратегии неокруглённых цен. В каждой ассортиментной группе фирме необходимо определить базовый товар, который удовлетворяет основные запросы потребителей;
5. переход на новый уровень сервисного обслуживания;
6. проведение рекламных акций Компании – должны проводиться мероприятия по рекламе, которые расписываются по месяцам, сопоставляется, как рекламные мероприятия пересекаются между собой, определяются наиболее эффективные направления проведения рекламы с учетом особенностей реализуемой продукции и конъюнктуры рынка, оценивается весь комплекс мероприятий по рекламе продукции;
7. улучшение контактов с потребителями – Компания не должна нарушать договорные обязательства, товар должен соответствовать стандарту качества;
8. постоянный анализ конкурентной среды – проведение маркетинговых исследований рынков сбыта продукции, что позволяет предприятию занимать новые рынки сбыта с учетом спроса на данных рынках;
9. расширение ассортимента реализуемых нефтепродуктов, товаров и услуг;
10. установка нового современного оборудования, замена топливных колонок на многотопливные, обусловленная расширением ассортимента реализуемой продукции.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В своей работе мы предприняли попытку охватить часть комплекса мероприятий и методов, направленных на организацию эффективной системы сбыта на промышленном предприятии, а также на планирование товародвижения, управления каналами распределения. Исследовав теоретическую основу организации сбыта на промышленном предприятии, мы можем сделать некоторые выводы и подвести итоги.

Во-первых, при создании или совершенствовании отдела сбыта  на предприятии, следует решить несколько  вопросов, касающихся выбора каналов  реализации продукции, стратегии охвата рынка, коммуникационной стратегии и методов стимулирования сбыта. Все организационные решения по сбытовой политике фирмы должны быть приняты лишь только после глубокого анализа существующей ситуации и должны быть нацелены на выполнение конкретных задач предприятия, как то получение максимальной прибыли или завоевание наибольшей доли рынка.

Во-вторых, сбытовую систему  предприятия нельзя отделять от комплекса  маркетинга, несмотря на то, что в  организационной структуре предприятия за службой маркетинга и службой сбыта закреплены разные отделы. Процесс организации сбыта в полной мере использует инструментарий маркетинга, в то время как сбыт является одной из важнейших функций маркетинга.

В-третьих, проблемы организации и управления сбытом готовой продукции связано с большим предложением товаров на рынке, с растущими потребностями покупателей и возрастанием неценовой конкуренции. Специфика российского акцента проблемы заключается в том, что ситуация усложняется общей экономической нестабильностью, инфляцией, низким уровнем платёжеспособного спроса, низким уровнем роста населения, несовершенством рыночных отношений.

В данной работе цель была достигнута, было проведено исследование, SWOT-анализ и разработаны следующие рекомендации по совершенствованию сбытовой политики ОАО «Сургутнефтегаз»:

1. придерживаться гибкой ценовой политики;
2. переходить на новый уровень сервисного обслуживания;
3. проводить рекламные акции, при этом определяют наиболее эффективные направления проведения рекламы с учетом особенностей реализуемой продукции и конъюнктуры рынка;
4. улучшение контактов с потребителями;
5. постоянно анализировать конкурентную среду;
6. осуществлять модернизацию действующих АЗС;
7. строить новые автозаправочные станций и комплексы;
8. расширять ассортимент реализуемых нефтепродуктов, товаров и услуг;
9. устанавливать новое современное оборудования.

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

1. Анн Х., Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг. - М.: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2005. – 736 с.
2. Бурцев В.В. Управленческий аудит системы сбыта готовой продукции. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1999. – 48 с.
3. Веснин В. Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2008. – 512с.
4. Все о маркетинге Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб / АЗИМУТ-ЦЕНТР Москва, 1992.-366 с.
5. Единое информационное <span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0