Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии на предприяти

2.3. Анализ внешней среды ОАО «Компания «М.Видео» »

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

-              важность для отрасли по шкале:

3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

-              влияние на организацию по шкале:

3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;

-              направленность влияния по шкале:

+1-позитивное, -1-негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

Таблица  6 - Матрица профиля внешней среды для ОАО «Компания «М.Видео»»

Согласно составленному профилю внешней среды для МУП №35 наибольшую угрозу представляют экономические и политические и факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают технологические, рыночные и конкурентные факторы внешней среды.

Рыночные факторы это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертфицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.

Таблица 7 - Микросреда потенциала фирмы

Процесс выбора стратегии для ОАО «Компания «М.Видео»» как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

При анализе микроокружения ОАО «Компания «М.Видео»» также следует изучить конкурентов. В России конкурентов у компании много, такие как «Эльдорадо», «Техноцентр», «Эксперт», «Мир» и многие другие.

2.4. SWOT–анализ ОАО «Компании «М.Видео»»

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT–анализ МУП №35, составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

−                    хорошая репутация;

−                    использовать увеличение размеров производства и сбыта;

−                    наличие постоянных поставщиков;

- предприятие имеет четкого стратегического направления развития

- кредитная политика предприятия;

- широкий ассортимент реализуемой продукции

- хорошая маркетинговая политика

Слабые стороны:

−        стремление к монополизму (олигополизму);

−        стремление к усилению контроля над предприятиями;

−        невозможность четкого отслеживания перераспределения фондов между своими предприятиями;

−        потребность в большом количестве высококвалифицированных менеджеров.

Благоприятные возможности:

−                    растущая потребность населения в инновациях;

−                    имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

-стабильность экономической ситуации в стране и регионах.

Угрозы:

−                    наличие большого числа конкурентов;

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих составляются таблицы SWOT

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для ОАО «Компания «М.Видео»» необходима такая стратегия , где необходимо  сделать доступными для потребителей качественные товары бытовой электроники, обеспечив при этом сервис высокого уровня; предоставить возможности карьерного роста для сотрудников компании; создать условия для увеличения стоимости компании.

3.Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии на предприятии

3.1. Основные направления совершенствования разработки стратегии

В ходе анализа рынка необходимо с помощью доступных средств изучить рынки физических и юридических лиц, которые функционируют на территории РФ. Иными словами, надо попытаться получить как можно больше информации о современной ситуации в розничной торговли бытовой техники и электроники в стране. Представляя себе потребительскую аудиторию, следует избрать определенную ценовую политику, методы рекламы сетей торговли бытовой техники и электроники, набор дополнительных услуг, которые в состоянии предложить сеть. Заключительным этапом является планирование и контроль конкретных мероприятий для реализации избранной ценовой, коммуникационной и сервисной политики, выполнения других маркетинговых задач.

Одной из стратегических задач является возможность привлечь и удержать покупателя с целью получения прибыли и продолжения своей деятельности. Для этого компания по розничной торговле бытовой техники и электроники должно иметь некие неоспоримые преимущества, чтобы случайно зашедший в магазин покупатель стал ее постоянным и лояльным клиентом.

Такие преимущества называются конкурентными. Конкурентоспособность – это умение аптечного учреждения занять на рынке лучшие позиции по отношению к конкурентам. Понятно, что для этого необходимы определенные характеристики (организационные способности), которые позволят этого достичь. Традиционно их называют ресурсами, которые подразделяют на осязаемые, неосязаемые и человеческие. Кратко рассмотрим каждый из перечисленных видов ресурсов.

Осязаемые ресурсы — это финансы и все материальные ценности организации: здание, склад, компьютеры, торговое оборудование и многое другое, но главное — это товар ради которого и приходят покупатели магазин.