Совершенствование организационной структуры управления предприятием

     Отдельные параметры эффективности организационной  структуры можно определить, используя  следующие коэффициенты.

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

     К_Э = Р_П/З_У,                            (2.1)

     где  Р_П – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; З_У – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

     За 2004 год К_Э= 321955,31/670740,24= 0,48

     За 2005 год К_Э= 289000/719271,48 = 0,4

     За 2006 год К_Э= 265000/854869,08= 0,31

     Расчет  коэффициента эффективности организационной  структуры управления за три года показал, что происходит снижение. На это снижение повлияло уменьшение прибыли. На данном предприятии все вопросы решал генеральный директор, поэтому происходила задержка принятия решений. Что показывает о необходимости совершенствования организационной структуры управления.

2. Коэффициент звенности:

     К_ЗВ = П_ЗВФ/П_ЗВО,                     (2.2)

     где П_ЗВФ – количество звеньев существующей организационной структуры; П_ЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

     К_ЗВ = 6/8 = 0,75

3. Коэффициент территориальной концентрации:

     К_ТК = П_ПРФ/П,                           (2.3)

     где   П_ПРФ – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

     Площадь Ханты-Мансийского автономного округа составляет 523,1 тысячи квадратных километров, количество действующих предприятий  в данной отрасли составляет 756.

     К_ТК = 756/523,1тыс.км² = 1,46 [2].

     Выводы.

1. Организационная структура управления ООО «Лесопромышленная компания» являлась линейной недостатки данной организационной структуры заключаются:

• в большой загруженности высшего руководства, т.е. генерального директора;

• в малой гибкости при изменении ситуации;
• в задержке решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.

2. О необходимости совершенствования организационной структуры ООО «Лесопромышленная компания» свидетельствует снижение коэффициента эффективности организационной структуры управления в течении трех лет.

     За 2004 год коэффициент эффективности  равен 0,48

     За 2005 год коэффициент эффективности  равен 0,4

     За 2006 год коэффициент эффективности равен 0,31

 

3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ  ООО «ЛЕСОПРОМЫШЛЕННАЯ

КОМПАНИЯ» 

3.1. Методика совершенствования  организационной  структуры управления ООО «Лесопромышленная компания» 

     В XXI в. перспективные проблемы развития организации имеют особое значение для России. Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценности, координировать выполнение задач и функции, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

     Главная черта переходного периода –  создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе – новых моделей поведения предприятий [15].

     Структура и методы управления, разработанные  в западных фирмах в стабильных условиях работы, не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий переходного периода. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управления – об участии акционеров в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правлений, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и общества в целом – вот коренная проблема управления в переходный период [27].

     Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие:

     1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

     2. Нововведенческая экспансия, новый поиск рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на ранках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

     3. Дебюрократизания, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

     В переходный период объективно требуются  не только принципиально новые для  российских условий формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйствующих структур, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

     В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке [19].

     В процессе формирования организационной  структуры управления ООО «Лесопромышленная  компания» определен ее тип. Исходя из существующей линейной организационной структуры управления ООО «ЛПК». Наиболее приемлемым выбором для предприятия будет линейно-функциональный тип структуры управления.

     Недостатки  линейной структуры :

• высокое требование к знаниям и опыту руководителя во всех сферах деятельности подчиненных и функциях управления;
• перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, много контактов с подчиненными и с высшим руководством;
• задержка решений вопросов, касающихся нескольких подразделений отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений;
• много управляющих между производственными рабочими и лицом, принимающим решения [12].

     Недостатки  функциональной структуры:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• длительная процедура принятия решений;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;
• отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами [24].

     Преимущество  линейно-функциональной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально – техническим обеспечением и т.д.;
• построение связей «руководитель – подчиненный» с условием подчинения работника только одному руководителю по иерархической лестнице;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

     Так как все типы организационных  структур имеют недостатки, так и  линейно-функциональная структура имеет недостатки:

• узкая специализация каждого звена;
• недостаточно четкое распределение ответственности;
• тенденция к чрезмерной централизации целей [30].

     Данная  структура может являться хорошей  промежуточной ступенью при переходе от линейной организационной структуры к более эффективной.

     Определение характера соподчиненности между  звеньями организации.

     Далее устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения ООО «Лесопромышленная компания», обязанности, ответственность и права подразделений и работников. Далее в дипломном проекте приведены должностные инструкции по каждому подразделению.

     Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает  стратегию и политику своего развития, ищет необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

     Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях [21].

     В кризисный период для организации  изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживание за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ООО «Лесопромышленная компания».

     Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением [16].