Совершенствование организационной структуры управления предприятием

1. разработка системы целей;
2. экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры;
3. составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

     Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Выделяют следующие основные типы организационных моделей:

     1) математико-кибернетические модели  иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи  и отношения в виде математических уравнений и неравенств;

     2) графоаналитические модели организационных  систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

     3) натуральные модели организационных  структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях;

     4) математико-статистические модели  зависимостей между исходными  факторами организационных систем и характеристиками организационных структур [3].

     Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации. В процессе проектирования организационных структур управления организацией решаются следующие задачи:

• определение типа структуры управления;

• уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
• определения численности управленческого персонала;
• определение характера соподчиненности между звеньями организации;

• расчет затрат на содержание аппарата управления.

     Выбор метода решений той или иной организационной  проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования [16]. 

     1.4. Оценка эффективности  организационных  систем 

     Оценка  эффективности организационных  систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры  или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
2. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам [17].

     Критерием эффективности при сравнении  различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

     Принципиальное  значение для оценок эффективности  системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

1. характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции и т.п.;
2. характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.д.;
3. характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления.[25].

     В литературе разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

     Для этого используются следующие коэффициенты:

     1. Коэффициент эффективности организационной  структуры управления:

     К_Э = Р_П/З_У,                                   (1.1)

     где Р_П – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; З_У – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

2. Коэффициент звенности:

     К_ЗВ = П_ЗВФ/П_ЗВО,                             (1.2)

     где П_ЗВФ – количество звеньев существующей организационной структуры; П_ЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

3. Коэффициент территориальной концентрации:

     К_ТК = П_ПРФ/П,                                 (1.3)

     где П_ПРФ – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

4. Коэффициент дублирования функций:

     К_Д = К_ОЗ/К_Н,                                 (1.4)

     где К_ОЗ – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; К_Н – нормативное количество работ.

5. Коэффициент надежности системы управления:

     К_НАД = 1- К_НЕР/К_ОБЩ,                       (1.5)

     где К_НЕР – количество нереализованных решений; К_ОБЩ – общее количество решений, принятых в подразделении.

6. Степень централизации функций:

     К_Ц = Р_ФЦ/Р_Ф,                               (1.6)

     где Р_ФЦ - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; Р_Ф – общее число принятых решений на всех уровнях управления [2].

     Выводы.

1. В определении организационной структуры присутствуют три ключевых компонента.
• Организационная структура отражает формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров.
• Организационная структура отражает объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию.
• Организационная структура требует разработки систем, гарантирующих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений.
2. Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.

     На  уровне взаимодействия организации  с внешней средой могут реализоваться механистический либо органический подход. Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная , дивизиональная, матричная организации; на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.

     3. Каждый тип структуры применяется  в определенных ситуациях и  отвечает различным потребностям, служит инструментом, помогающим  менеджерам в зависимости от требований ситуации сделать организацию более эффективной.

 

      2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ

        СТРУКТУРЫ ООО «ЛЕСОПРОМЫШЛЕННАЯ КОМПАНИЯ» 

1. Краткая характеристика отрасли, предприятия и SWOT-анализ ООО «Лесопромышленная  компания»

 

     Продукция лесного комплекса, объем ее производства, конъюнктура данного рынка, цены и прочие показатели непосредственно  связаны с положением мировых лесных массивов на конкретный момент времени, экологической обстановкой и, соответственно, мировой и внутригосударственной политикой конкретных стран по вопросу управления лесами.

     Экономические, политические, демографические и  социальные тенденции задают направления управления лесами и воздействуют на формулировку национальной политики по этому вопросу и формирование соответствующих учреждений. Основное воздействие на площадь лесов и их количество оказывают демографические изменения (рост) и урбанизация населения, потребности в продукции лесной промышленности, а также способность лесов выполнять важные экологические функции. Политические тенденции, оказывающие влияние на лесной сектор — это децентрализация, приватизация, либерализация торговли и глобализация мировой экономики.

     Большое количество правительственных и  международных организаций в настоящее время контролируют вопросы, связанные с лесами и, следовательно, воздействуют на лесную промышленность и ценообразование в данной отрасли. Среди таких организаций можно назвать Межправительственную комиссию по лесам (Intergovernmental Panel on Forests, IPF), Конференцией ООН по окружающей среде и развитию (The United Nations Conference on Environment and Development, UNCED).

     Исследования  причин, вызывающих изменения в лесном массиве показывают, что основные факторы — это развитие сельского хозяйства и крупные программы экономического развития, сопровождающиеся переселением, развитием инфраструктуры и сельского хозяйства. Хотя добыча леса и не является основной причиной уменьшения площади лесов прямо, но косвенно это важный фактор т.к. лесозаготовительные работы во многих областях сопровождались прокладкой дорог, которые сделали прежде отдаленные области легко доступными для сельскохозяйственной колонизации [32].

     Одной из наиболее важных тенденций стало  развитие более эффективных технологий обработки, позволяющих получить значительный рост конечного продукта при сокращении потребления сырых материалов. Важен также и переход на более экологически чистые технологии.

     Группа  лесной промышленности имеет дело с  пиломатериалами и другими древесными материалами. Список изделий из дерева весьма обширен. По классификации основные отрасли данной промышленности включают в себя:

     — лесозаготовку;

     — измельчение и изготовление фанерного  шпона;

     — изготовление деревянной тары;

     — строительство деревянных зданий;

     — другие продукты из дерева.