Совершенствование мотивации персонала

    Было  проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 6.

    Таблица 6. Значение  зарплаты для работника ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» (оценка по пятибалльной системе) 

Показатели  качества средний балл рабочие Специалисты Важность удовл. важность Удовл. Потребность 5 1,7 5 1,2 Статус, самооценка 4,5 2,8 5 3,1 Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе   5 3,2 4,6 4,5   1,7 2,8 4,1 4,3   5 4,1 4,5 4,2   1,2 3,6 4,4 4,1 Справедливость  при оценке труда и определении величины зарплаты   4,6   2,6   4,9   2,1 Удовлетворенность системой оплаты 3,5 1,2 3,2 1,4 Удовлетворенность получаемой зарплатой - 0,2 - 0,5 Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)   4,6   3,2   4,2   2,8 Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе   3,6   3,4   3,8   3,8 Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента   3,2   4   4,1   3,8

 

    Показатели  позволяют определить ряд выводов  о значимости зарплаты для работника:

    1. Зарплата  крайне важный показатель их  деятельности;

    2. В сегодняшних  условиях уровень зарплаты персонал  связывает с самооценкой и  статусом в обществе;

    3. Имеет  место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

    4. Работники  уделяют внимание системе оплаты  труда и справедливости оценки  труда;

    5. Работники  не удовлетворены ни системой  оплаты, ни реальной зарплатой;

    6. Сопоставление  своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника.

    7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы  с положением в регионе;

    8. Сопоставление  зарплаты рабочих и менеджмента  не значимый показатель в отличии  от сопоставления зарплаты специалистов.

    Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации  для работников ЗАО, однако в целом  работники не удовлетворены системой оплаты труда. 

2.3. Совершенствование  мотивации на предприятии  ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»

    Результаты  анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала  – система оплаты труда, также  было выявлено, что существующая система  оплаты труда не соответствует задачам  заявленным руководством предприятия.

    Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

    Менеджмент  использует  в системе оплаты труда концепцию оплаты труда  по результату (сдельную оплату труда).

    Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

    Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

    Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.

    Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг.

    Четвертое: за основу целесообразно принять  подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

    Пятое: любая  модель оплаты труда должна учитывать  ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое  положение предприятия.

    Исходя  из вышеуказанной концепции, автор  предлагает следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ».

    Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

    Постоянная  составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

    С целью  дифференциации при оплате труда  имеет смысл использовать следующий  подход в определении постоянной составляющей:

    определить  квалификационные уровни работников в  рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

    Предлагается  проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

    1. Квалификация 

    2. Профессиональный  опыт

    3. Стаж  работы

    4.Ответственность

    5. Овладение  смежной профессией

    6.Психологическая  нагрузка

    7. Физическая  нагрузка 

    8. Условия  труда.

    По каждому  показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно  связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

    Переменная  составляющая может формироваться  следующим образом:

    1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения  своих должностных квалификационных обязанностей;

    2) Система  премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

    а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

    б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

    в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при  сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

    Система  штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

    - не выход  на работу

    - нарушение  технологии

    - брак

    - поломка  механизмов, инструмента

    - нарушение  дисциплины

    - нарушение  принципов организационной культуры.

    3) Диапазон  премиальных и штрафных долей  должен быть в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

    4) При  определении доли прибыли на  формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

     Автор  не ставит целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента – платить высокую зарплату.

    Цель  предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции  и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

    Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

     ЗП = П (КДУ) + П/,

    где, П  – постоянная составляющая;

            КДУ – оклад по ставке;

           П/ - переменная составляющая;

    ЗП –  зарплата;

            соотношение П/П/  - £ 70% / ³ 30%.

    Расчетные показатели сопоставимы по сумме  с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

    В условиях повышения рентабельности предприятия  имеет смысл использовать более  дифференцированную систему оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:

    1. Постоянной - должностной оклад с учетом  КДУ (квалификационного должностного  уровня);

    2. Переменной (А) – на основе оценки качества  работы сотрудника, так называемый  «доход по заслугам»;

    3. Переменной (Б) – связанна с эффективностью  деятельности предприятия в целом,  зависящей от прибыли предприятия  и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

    Постоянная  компонента должна дифференцировать профессионала  и начинающего при их равной степени  ответственного отношения к делу.

    Переменная  составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении  к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ),  при этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в таблице 7:

    Таблица 7.Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК 

    

    В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой  и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

    Переменная  составляющая (Б) определяется с целью  – увязать эффективную работу работника  участка (отдела) и предприятия.

    Менеджмент  определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе  его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных  критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.