Совершенствование мотивации персонала

• часть, связанная с должностными обязательствами – постоянна и равна у всех с равными должностями;
• часть, связанная с выслугой лет – равна у всех с одинаковым периодом работы, но периодически пересматривается;
• главная часть, зависящая от достигнутых результатов – варьируется у каждого работника.

    При этом не стоит упускать из виду некоторые  побочные аспекты мотивации с  помощью денег. При достижении определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях мотивирующий фактор уменьшает свое влияние на поведение работников.

    Одной из главных проблем управления мотивацией является то, что структура потребностей каждого отдельного человека является в значительной мере индивидуальной и определяется не только его текущей  работой, местом в социальной иерархии, ранее приобретенным опытом, но и значительным количеством индивидуальных особенностей.

    Другой  проблемой управления мотивацией будет  являться необходимость комплексного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимы регулярные исследования мотивации персонала.

    В качестве некоторых методов повышения  эффективности труда в организации  через воздействие на мотивацию подчиненных можно выделит:

• содействие развитию конструктивных неформальных групп как инструмента социального взаимодействия персонала между собой;
• проведение регулярных совещаний с подчиненными не только для принятия основных решений, но и для обсуждения текущих вопросов;
• обеспечение эффективной обратной связи по результатам работ;
• привлечение персонала к формулированию отдельных целей и разработке решений;
• содействие переподготовки и повышению квалификации персонала и т. д.

    Таким образом, мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивации персонала.

    План  урока

          Тема: «Удовлетворение  материальных потребностей как средство мотивации».

          Дидактическая цель: Усвоить, что мотивация труда является главной движущей силой стимулирования производственной динамики малого предприятия, а также усвоить, каким образом  заработная плата, удовлетворяющая  материальные потребности сотрудников, является также и стимулом мотивации труда.

          Воспитательная цель: Воспитывать  убежденность в необходимости получаемых знаний.

          Развивающая цель: Развивать  экономическое мышление и творческие способности учащихся применительно к теме.

          Тип урока: Монологическое изложение материала в стиле, выбранном учителем.

          Оснащение: Учебная литература, конспекты, письменные принадлежности.

          Структура урока:

    Введение  и организация урока 1-2 мин.

          Организация урока, как  правило, начинается с приветствия, проверки готовности аудитории к уроку и наличие учащихся на уроке. Затем необходимо сообщить тему урока и какие цели необходимо достичь.

          В течении нескольких минут  необходимо сообщить учащимся название, цели и задачи темы, которую предстоит  изучить.

          Закрепление материала  – 5-8 мин. Необходимо задать несколько  вопросов и определить усвоение материала учащимися.

    Урок  заканчивается формулированием  домашнего задания.

    Урок 2. Удовлетворение нематериальных потребностей как средство мотивации труда

    Материал к уроку

    Помимо  материальных, у сотрудников возникает  необходимость удовлетворения нематериальных потребностей, в связи с которыми можно выделить три уровня мотивов:

• потребность власти – желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или неоправданному применению силы, надо готовить к занятию высших руководящих должностей;
• потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач;
• потребность в причастии. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководителя должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Кроме этого, такая атмосфера должны поддерживаться и развиваться.

    Влияние организации факторов на развитие потребностей работника представлено в таблице 8.

    Таблица 8. Влияние организации факторов на развитие потребностей работника 

Организационные факторы Внешние потребности  работника Потребность в успехе Потребность во власти Потребность в признании Структурные ограничения Снижает Увеличивает Снижает Ответственность Увеличивает Увеличивает Не отражается Теплота отношений Не отражается Не отражается Увеличивает Поддержка Увеличивает Не отражается Увеличивает Награда Увеличивает Не отражается Увеличивает Конфликт Увеличивает Увеличивает Снижает Стандарты работы Увеличивает Не отражается Не отражается Престиж Не отражает Снижает Увеличивает Риск Увеличивает Не отражается Не отражается

 

    В этой таблице  отражены определенные формы мотивации  организованного роста Литвина-Стрингера. Таблица демонстрирует, как различный  организационный климат (поле) влияет на развитие потребностей людей в  успехе, власти и признании, а также  устанавливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного (таблица 3).

    Следует, что в зависимости от того, какой  психологический климат или организационные условия сложились в организации будет зависеть доминирование той или иной потребности или, если точнее выразиться, предрасположенность к реализации такой потребности. Так, например, при конфликте снижается потребность в признании, тогда как потребность во власти и в успехе повышается, соответственно при развитии структурных ограничений потребность в успехе, как и в признании снижается, тогда как потребность во власти увеличивается.

    Соответственно, такая зависимость развития мотивации  от условий, складывающихся в организации, создает предпосылки к тому, чтобы менеджеры, представители использовали то или иное организационное поле для формирования различных высших потребностей у персонала, управляя, тем самым, мотивацией.

    План  урока

          Тема: «Удовлетворение  нематериальных потребностей как средство мотивации».

          Дидактическая цель: Усвоить  состав и структуру нематериальных потребностей сотрудников малой фирмы, а также роль удовлетворения этих потребностей как инструмента мотивации труда.

          Воспитательная цель: Указать  на ценности, достигаемые в результате добросовестного труда.

          Развивающая цель: Развивать экономическое мышление и творческие способности учащихся применительно к теме.

          Тип урока: Монологическое изложение материала в стиле, выбранном учителем.

          Оснащение: Учебная литература, таблицы, конспекты, письменные принадлежности.

          Структура урока:

    Введение  и организация урока 1-2 мин.

          Организация урока начинается с приветствия, проверки готовности аудитории к уроку и наличие  учащихся на уроке. Затем необходимо сообщить тему урока и какие цели необходимо достичь.

          В течении нескольких минут  необходимо сообщить учащимся название, цели и задачи темы, которую предстоит изучить.

          Закрепление материала  – 10 мин. Необходимо задать несколько  вопросов и определить усвоение материала учащимися.

    Урок  заканчивается формулированием  домашнего задания.

    Урок 3. Практическое занятие

    Материал  к уроку

    Разработаем практическое занятие для закрепления  материала, пройденного на предыдущих теоретических уроках. Предыдущие уроки были посвящены удовлетворению материальных и нематериальных потребностей сотрудников малого предприятия и их роли как инструмента мотивации труда и, в конечном счете, стимулирования производственной динамики на малом предприятии. Теперь рассмотрим следующие данные о деятельности некоего малого предприятия ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ», полученные методом опроса (анкетирования) сотрудников этого малого предприятия.

    Рассмотрим  систему оплаты труда работников ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ». Система оплаты труда работников ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» включает в себя две подсистемы:

    1. Оплата  труда работников аппарата управления ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» получающих заработную плату – оклад;

    2. Оплата  труда остальных работников ЗАО,  получающих заработную плату  на основе сдельной системы  оплаты труда.

    Таким образом, большая часть работников не имеет  постоянной компоненты оплаты за труд, что противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

    На основе изучения системы оплаты труда работников ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

    Было  проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 9.

    Таблица 9. Значение  зарплаты для работника  ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» (оценка по пятибалльной системе) 

Показатели  качества средний балл рабочие Специалисты Важность удовл. важность Удовл. Потребность 5 1,7 5 1,2 Статус, самооценка 4,5 2,8 5 3,1 Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе   5 3,2 4,6 4,5   1,7 2,8 4,1 4,3   5 4,1 4,5 4,2   1,2 3,6 4,4 4,1 Справедливость  при оценке труда и определении величины зарплаты   4,6   2,6   4,9   2,1 Удовлетворенность системой оплаты 3,5 1,2 3,2 1,4 Удовлетворенность получаемой зарплатой - 0,2 - 0,5 Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)   4,6   3,2   4,2   2,8 Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе   3,6   3,4   3,8   3,8 Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента   3,2   4   4,1   3,8