Вместе  с тем, данные результаты свидетельствуют  о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда.

      Оплата  труда является составным элементом  системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

      Сопоставление целей деятельности руководства  компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать  вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

      В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской  деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.

      Положение «Об оплате труда работников предприятия  ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» гласит:

      Система оплаты труда предназначена для  введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.

      Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

      1. Повышение интенсивности труда  работника;

      2. Заинтересованность работника в  увеличении интенсивности труда,  для достижения высокого конечного  показателя деятельности предприятия;

      3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;

      4. Контроль и оценка  деятельности  сотрудника;

      5. Предупреждение отклонений в  работе персонала, связанных с  отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

      6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

      При рассмотрении системы оплаты труда  существующей на предприятии было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда).  Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

      Таким образом, на основе изучения системы  оплаты труда работников ЗАО «Компания  «АРИНВЕСТ», можно сделать вывод  о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

      Было  проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 6.

      Таблица 6. Значение  зарплаты для работника  ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» (оценка по пятибалльной системе)

 

      Показатели  позволяют определить ряд выводов  о значимости зарплаты для работника:

      1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;

      2. В сегодняшних условиях уровень  зарплаты персонал связывает  с самооценкой и статусом в обществе;

      3. Имеет место тесная корреляция  между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

      4. Работники уделяют внимание системе  оплаты труда и справедливости оценки труда;

      5. Работники не удовлетворены ни  системой оплаты, ни реальной  зарплатой;

      6. Сопоставление своей зарплаты  с другими работниками своего  отдела (участка) – значимый показатель, для работника. 

      Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ЗАО, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

2.2.Дерево  проблем.

 
 

 

 

 

 
 

 
 

Рис.2 Дерево проблем 

2.3.Условия  труда на предприятии.

2.3.1.Гигиенические  факторы труда.

Таблица 5

Гигиенические факторы труда

 

    Первая  степень III класса (3.1) — условия труда, характеризующиеся такими отклонениями от ПДК и ПДУ, которые вызывают обратимые функциональные изменения в организме и обусловливают развитие заболеваний.

    2.3.2.Условия  труда.

    Всем  сотрудникам вовремя предоставляется  весь инструментарий, необходимый для выполнения работ. Процесс сборки и комплектовки оптимизирован.

    2.4.Инструменты оценки результативности, эффективности  и поощрения труда.

    Для должностей контролера ОТК, комплектовщика, грузчика отсутствуют, для должности сборщика – количество собранных изделий в день. Большая работоспособность гарантирует большую заработную плату. Также существует система материального стимулирования (см. таблицу 4).

    РАЗДЕЛ 2. Исследовательская  часть

    2.1.Составление  основы анкетирования.

    Мотивационная система строится для уже работающего  персонала. Это обусловлено тем, что с учетом условий труда, желающих занять вакантные места мало, поэтому нецелесообразно менять систему найма. Персонал работает на одном участке, поэтому нецелесообразно делить его на группы и оценивать темперамент и психотип работников.

    Этапы выбора мотивационной системы:

      определить признаки сегментирования, оказывающие влияние на выбор мотивационной политики;

    выявить мотивы, движущие поведением среднестатистического  работника;

    разработка  принципов мотивационной политики;

    разработка  мероприятий для повышения пт, снижения текучести кадров

    экономическое обоснование данного проекта.

2.1.1.Определение  признаков сегментирования  персонала.

    В таблице приведены общие характеристики среднестатистического работника.

    Таблица 6

    Характеристика  среднестатистического сотрудника отдела сборки игрушек и канцтоваров.

 

    Таким образом, мотивационную политику следует  выстраивать для работника среднего возраста со средним профессиональным образованием, состоящего в браке, со стажем работы до 5 лет.

2.1.2.Анкетирование  и выявление мотивационной  структуры¹

    Составление ключевых факторов мотивации для  целевой аудитории на базе различных  теории мотивации (указывать реальные факторы мотивации и стимулирования).

    Таблица 7

    Инструменты удовлетворения потребностей

 

    Выбор мотивационной политики должен быть подкреплен социологическими исследованиями, а именно, анкетированием. Задачей анкетирования является выявление факторов воздействия на персонал.