Содержательные теории мотивации

  Таким образом, организация ФГУ "Кировский  ЦСМ" улучшила эффективность использование  трудовых ресурсов, о чем говорит  показатель роста производительности труда и снижения трудоемкости, но в то же время наблюдается увеличение текучести кадров.

  Для более полного изучения управления трудовыми ресурсами необходимо провести исследования системы мотивации.

  При проведении данного исследования преследовалась цель: выяснить состояние, тенденции  и проблемы мотивации на предприятии, а также влияние различных  факторов на удовлетворенность работников своим трудом.

  Полученные  данные позволяют судить об отношении  работников к существующим на предприятиях системам морального и материального  стимулирования, стилям управления и  другим факторам мотивации. Каким образом  распределились ответы, мы видим в  таблице 6.

  Таблица 6 - Распределение ответов на вопросы  анкеты, %

 

  Анализ  результатов исследования начнем с  материального вознаграждения. Большинство  работников (88%) не удовлетворено существующей системой материального стимулирования. Причины этого выделяются следующие:

  - нет взаимосвязи между приложенными  усилиями конкретного работника  с общими результатами деятельности  и вознаграждением;

  - отсутствует заинтересованность  работников в конечном результате  деятельности;

  - низкий размер материального  вознаграждения.

  - объективно оценивать деятельность  работников, поощрять за добросовестную  работу;

  - усовершенствовать систему материального  поощрения, заинтересованность в  конечном результате, по мнению  работников, можно следующим способом:

  а) ввести премирование по степени участия  в процессе получения прибыли;

  б) поощрять высококвалифицированных  специалистов;

  в) при повышении оклада не уменьшать  процент премирования (часто бывает при увеличении окладов, ФОТ остается без изменения).

  Что касается нематериального стимулирования, то большинство респондентов (54%) отмечают, в организации система нематериального  стимулирования существует. Среди них  большинство отмечают такие виды поощрения, как похвала, благодарность ("спасибо"), 4% респондентов (2 человека) не знают о существовании нематериального  стимулирования (это работники в  возрасте до 25 лет и стаже работы от 1-5 лет)

  Поощряется  ли инициатива и активность работников в организации? Один из работников ответил: "Смотря какая и от кого, но, как  правило, инициатива наказуема". Примерно также считают 64% работников. Если же идеи и инициатива работников поддерживаются, то поощрение следующее: разовые  премии, профессиональный рост, похвала.

  Проявление  инициативы во многом зависит от стиля  управления руководителя и от морально-психологического климата в коллективе.

  72% среди опрошенных оценивают морально-психологический  климат в коллективе как благоприятный.  Однако многие работники высказали  свои предложения по улучшению  психологического климата:

  - создать дружественную атмосферу  в коллективе, характеризующуюся,  в частности, взаимоуважением  и взаимовежливостью;

  - повысить культурный уровень  работников;

  - улучшить условия труда;

  - повысить материальную заинтересованность;

  - обеспечить условия защищенности;

  Достаточно  ли Вы удовлетворены своей работой? Лишь 26% от числа опрошенных полностью  удовлетворены работой, 52% - не совсем, 4% - не удовлетворены.

  Причины неудовлетворенности следующие:

  - низкая оплата труда;

  - недооценка труда, работа не  ценится;

  - нет карьерного роста;

  - график работы, тяжелые условия  труда;

  - неравномерность нагрузки в течение  месяца;

  - незащищенность организацией;

  - невозможность проявить творчество, инициативу.

  Устраивает  ли Вас существующий график работы? 11% вполне устраивает, 25% - не совсем, 63% - совсем не устраивает. Предложения  по изменению графика следующие:

  - установить женщинам менее продолжительную  рабочую неделю;

  - установить гибкий график работы. Отпадет необходимость отпрашиваться  у администрации для посещения  врача или по другим причинам  личного характера; позволит избежать  часов "пик" на транспорте  и значительно снизить утомляемость  в пути и т.п.

  Что Вы считаете основной целью работы организации? 2% респондентов не нашли  ответа. Большинство (58%) видит свою цель в зависимости от выполняемых  ими функций. Таким образом, можно  сделать вывод, работники не видят  конечной цели деятельности организации, каждый занят достижением определенной промежуточной цели.

  Далее обратимся ко второй части исследования мотивации - определить наиболее важные ценностные ориентации работников различных  возрастных категорий.

  Если  же говорить в целом по исследованию, то респонденты выделили следующие  основные требования, которым, по их мнению, должна отвечать работа:

  - хорошо зарабатывать (78%);

  - видеть результаты своей работы (64%);

  - заниматься любимым делом (58%).

  Работники в возрасте до 25 лет и от 30 до 45 лет отмечают как несущественное условие свободное использование  своего рабочего времени (соответственно 84% и 66%).

  Далее в таблице 7 приведем результаты опроса работников по степени важности для  них различных факторов, влияющих на мотивацию, в зависимости от возраста.

  Таблица 7 - Результаты опроса работников организации  по степени важности для них различных  факторов

 

  Итак, молодые сотрудники выбирают престижно-карьеристскую  ценностную ориентацию (постоянно совершенствовать свои знания и опыт по специальности, должностной рост), отвергая такие  ценности, как свободное использование  рабочего времени, возможность быть полезным людям, жить спокойной и  обеспеченной жизнью.

  Респонденты в возрасте от 25 до 45 лет характеризуются  индивидуалистическо-карьеристской  направленностью, выдвигая на первое место  хороший заработок и профессиональный рост. Отрицательной корреляцией  с ней связана ориентация на то, чтобы быть полезным обществу, людям.

  Творческо-альтруистической направленностью обладают работники 45-60 лет. Они высоко оценивают такой  фактор как общение с людьми и  занятие любимым делом, отодвигая  на второй план хороший заработок.

  Отметим также, что на вопрос "Готовы ли Вы покинуть предприятие в случае предложения  более выгодных условий труда?" лишь 14% респондентов ответили "нет", 18% - "да, не раздумывая" и 68% - "не знаю, нужно взвесить все "за" и "против". Таким образом, неудовлетворенность  трудом у работников предприятия  достаточно высока.

  Исходя  из вышесказанного, отметим, что мотивация  остается важным резервом развития организации  и активностью его сотрудников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Заключение   

  В современной науке мотивации  отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и  моделей мотивации, которые порой  противоречат друг другу. Среди них  можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций  не стоит искать в этих работах  готовых рецептов по мотивированию  персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для  себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в  которой бы учитывались все особенности  деятельности компании.

  Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот  или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая  рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое  качество жизни, возможность продвижения  по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника  должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы  можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все  потребности человека проявляются  явно. Если работник испытывает скрытую  потребность в чем-либо, он будет  искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет  отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них  являются доминирующими.