Содержательные теории мотивации

align="justify">  1.    Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

  2.    Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

  Основное  значение двухфакторной теории заключается  в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И  наоборот, менеджеры не должны тратить  время и средства, предлагая своим  служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены  гигиенические потребности.

  Наверное, наиболее удивительным и неожиданным  открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических  факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для  большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так  и из-за статуса, который имеет  их владелец. Однако менеджеры оказывают  себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для  удовлетворения всех потребностей, которые  могут возникнуть у служащих.

  Менеджеры, которые пытаются разработать программу  «обогащения работы», должны помнить  шесть условий, необходимых для  успеха их деятельности:

  1.    Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

  2.    Они должны сами составлять расписание своей работы.

  3.    Им нужно предоставить возможность психологического роста.

  4.    Они должны нести определенную материальную ответственность.

  5.    У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления. 

  4. Теория мотивации Мак Клеланда 

  В  своей теории Дэвид Мак Клеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

  Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.

  Менеджеры, которые стремятся понять, управлять  и создать мотивационную среду  для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей  степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

  Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. Мак Клеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым.

  То, что Мак Клеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

  Хотя  все члены любой организации  в какой-то мере испытывают потребности  в успехе, власти и принадлежности, Мак Клеланд использовал результаты своего исследования для определения  трёх характерных типов менеджеров:

  1.   Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

  2.   Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

  3.   Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

  Исследование  показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей  потребности во власти.

  Работа  Мак Клеланда показала, что потребность  в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более  эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих  подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует  помнить, что люди, ориентированные  на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация  может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных  Мак Клеландом. 

5. Особенности мотивации и стимулирования работников организации ФГУ "Кировский ЦСМ"

 

  Проанализируем  трудовые ресурсы организации и  эффективность их использования. Проанализируем состав персонала предприятия (таблица 3).

  Таблица 3 - Персонал предприятия, чел.

 

  Данные  вышеприведенной таблицы свидетельствуют  о том, что в целом по организации  за анализируемый период численность  персонала увеличилась на 10,9%. Происходит увеличение специалистов на 11,5%, то есть на 7 человек. Количество руководителей  и служащих возросло на 1 человека.

  В ФГУ "Кировский ЦСМ" применяется  повременно-премиальная система  труда. Источником оплаты труда и  гарантией социальной защищенности работников являются заработанные трудовым коллективом средства. Оплата труда  каждого работника зависит от его личного трудового вклада и производится на основании Положения  об оплате труда работников организации.

  Помимо  основной части заработной платы, которая  устанавливается на основании тарифных коэффициентов или заключении контракта, определяется переменная часть оплаты труда (премия), выплачиваемая на основании  положений, утвержденных Директором организации  в соответствии с законодательством  РФ.

  Применение  повременно-премиальной системы  оплаты труда применяется с целью  повышения стимулирующей роли премии при выполнении планов, повышения профессионализма и качества оказываемых услуг связи, роста производительности труда, снижения себестоимости услуг, экономии всех видов материальных ресурсов.

  Проведем  анализ движения персонала в ФГУ "Кировский ЦСМ", представим расчеты  в таблице 4.

  Таблица 4 - Анализ движения персонала

 

  Таким образом, за период 2007 - 2009 гг. возросла текучесть кадров в организации, о чем говорит рост коэффициента текучести кадров более чем в 5 раз. Вместе с тем в 2009 году снизилась  доля принятых работников (коэффициент оборота по приему снизился на 39,8%), а доля выбывших увеличилась (коэффициент оборота по выбытию возрос примерно в 6 раз).

  Трудовые  ресурсы организации и эффективность  их использования представлены в  таблице 5.

  Из  вышеприведенной таблицы можно  сделать следующие выводы. Среднесписочная  численность работников за три года увеличилась на 10,9%, увеличилось  количество отработанных человеко-часов  за три года на 4,4%. В результате производительность труда одного работника организации  возросла на 19,6% и составила в 2009 году 945,6 тыс. рублей. Трудоемкость выполняемых  работ снизилась за три года на 25% и составила в 2009 году 0,003 чел. час/руб.

  Таблица 5 - Трудовые ресурсы организации  и эффективность их использования