Содержание процесса принятия управленческого решения, основные понятия и структура

ВВЕДЕНИЕ

 

 Важнейшим  резервом повышения качества  всеобщего общественного производства  является повышение качества  принимаемых решений, которое  достигается путем совершенствования  процесса принятия решений.

Принятие решений  – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Решение предполагает предварительное осознание целей  и средств действия.Однако это  не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств.

Управленческое  решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конечной цели системы менеджмента.

Все вышесказанное  подтверждает необходимость  более  подробного изучения выбранной темы, так как меняющийся мир с каждым днем усложняет принятие управленческих решений.

Целью данной работы является анализ моделей управленческих решений. Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

- охарактеризовать  сущность и характерные особенности решений;

- изучить классификацию  и структуру принятия управленческих  решений;

- рассмотреть  общую характеристику предприятия  и его имущественную структуру;

- проанализировать  модели принятия решений на конкретном предприятии.

Предметом данной работы является модель управленческих решений, а объектом выбрано Государственное учреждение «Орское лесничество».

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ  НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ  СТРУКТУРЫ

 

1.1 Содержание  процесса принятия управленческого  решения, основные понятия и структура

 

Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем  реализации определенных функций с  использованием методов управления.

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны (см. раздел 3), многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.1.1).

Рис. 1.1 Цикл управления

Решение - центральный  момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии  менеджера является принятие решений. В широком смысле это понятие  включает и подготовку решения (планирование), а в узком смысле - это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:

- по объекту решения  (ориентированные на цели или  средства, основополагающие структурные  или ситуационные);

- по надежности исходной  информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

- по срокам действия  последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

- по связи с иерархией  планирования (стратегические, тактические,  оперативные);

- по частоте повторяемости  (случайные, повторяющиеся, рутинные);

- по производственному  охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

- по числу решений  в процессе их принятия (статические,  динамические, одно- и многоступенчатые);

- по ЛПР (единоличные,  групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

- по учету изменения  данных (жесткие, гибкие);

- по независимости  (автономные, дополняющие друг друга);

- по сложности (простые  и сложные);

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно  классифицировать по степени сложности  следующим образом

- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

- решения средней сложности  (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при  давлении сроков, решения в исключительных  случаях);

- инновационные и определяющие  решения.

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры. Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 1.2.

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее, с учетом возможности риска, выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Рис. 1.2 Четко структурированное решение

Слабо структурированное  решение представлено на рис. 1.3. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Рис. 1.3 Слабо структурированное решение

Ход решения  можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов  процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.1.1).

На практике, разумеется, все проходит не так  гладко:

- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

Таблица 1.1

Содержание  основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание  фазы
1. Сбор информации  о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение  за внешней средой
2. Выявление  и определение причин возникновения  проблемы	2.1. Описание  проблемной ситуации 2.2. Выявление  организационного звена, где возникла  проблема 2.3. Формулировка  проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление  причин возникновения проблемы
3. Формулирование  целей решения проблемы	3.1. Определение  целей фирмы 3.2. Формулировка  целей решения проблемы
4. Обоснование  стратегии решения проблемы	4.1. Детальное  описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение  требований к решению 4.4. Определение  критериев эффективности решения 4.5. Определение  ограничений
5. Разработка  вариантов решения	5.1. Расчленение  задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей  решения по каждой подзадаче 5.3. Построение  моделей и проведение расчетов 5.4. Определение  возможных вариантов решения  по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение  результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование  последствий решений по каждой  подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего  варианта	6.1. Анализ эффективности  вариантов решения 6.2. Оценка влияния  неуправляемых параметров
7. Корректировка  и согласование решения	7.1. Проработка  решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими  службами 7.3. Утверждение  решения
8. Реализация  решения	8.1. Подготовка  рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение  изменений в решение в ходе  реализации 8.4. Оценка эффективности  принятого и реализованного решения

- участие нескольких  лиц и организационные условия  изменяют порядок прохождения  подэтапов.

- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

- нет стремления  к оптимальному решению, если  есть удовлетворяющее;

- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

1.2 Классификация управленческих решений.

 

Управленческое решение выступает связующим звеном между группами функций, отражающих разные аспекты воздействия: процессов управления и процессов производства; управляющей и управляемой частей социально-экономической системы; активизацию совместной деятельности персонала по достижению общей цели в результате реализации основных функций менеджмента. Этим и объясняется многообразие управленческих решений, которые можно классифицировать по следующим признакам:

- по функциональной  направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;

- по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

- по причинам: ситуационные, по  предписанию, программные, инициативные, сезонные;

- по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

- по масштабам воздействия: общие  и частные;

- по прогнозируемым результатам: c определенным результатом, с  вероятностным исходом;

- по характеру разработки и  реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

- по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические;

- по числу критериев: однокритериальные,  многокритериальные;

- по направлению воздействия:  внутренние и внешние;

- по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

- по ограничениям на ресурсы:  с ограничениями, без ограничений;

- по способу фиксации: письменные  и устные.

Рассмотрим кратко основные виды управленческих решений, представленных в этой классификации.

Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий для определения  необходимых параметров для стратегического или тактического планирования деятельности компании. Большая группа управленческих решений (УР) посвящена организационным проблемам функционирования компании, например, совершенствования  организационной структуры управления, расширению компании. Для эффективного управления персоналом разрабатывается решения по различным аспектам активизации деятельности работников компании. Координирующие УР необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные с изменениями закупочносбытовой политики компании, изменениями в штатном расписании. Контролирующие УР направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития, например решение о методике, проведения внутреннего аудита бухгалтерского учета и контроля исполнения распоряжений. Информирующие УР направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставления им необходимой информации.

Организация разработки и реализации  УР базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности  в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его выполнения. Индивидуальный подход к РУР весьма прозрачен как для руководителя, так и для исполнителя.

Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью  меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается, по сравнению с индивидуальными, время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблюдения баланса интересов, участвующих в его разработке специалистов.

Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компании. Эти решения часто относят к текучке, т.е. к мелким, повседневным решениям руководителя. Инициативные УР – это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей. УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяется соответствующими регламентами. Программные УР представляют собой реализацию программно-целевой  технологии РУР, по которой в заданное время руководитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные УР – более устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне – это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени – решение о проведение работ по утеплению помещений компании и т.д.

Повторяемость выполнения УР важна  для правильной установки нормы управляемости компании. Повторяемость определяется масштабом компании и степенью разделения управленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует  УР, касающиеся деятельности  групп материально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчетчиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальные для компании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области, экономической, социальной и т.д. ИнновационныеУР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности – это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных.