Содержание организационной культуры

* внешний вид, одежда  и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика,  прическа и т.п. подтверждают  наличие множества микрокультур);

* что и как едят люди, привычки и традиции в этой  области (организация питания  работников, включая наличие или  отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

* осознание времени, отношение  к нему и его использование  (степень точности и относительности  времени у работников; соблюдение  временного распорядка и поощрение  за это; монохроническое или  полихроническое использование  времени);

* взаимоотношения между  людьми (по возрасту и полу, статусу  и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и  протоколу, религии и гражданству  и т.п.; степень формализации отношений,  получаемой поддержки, пути разрешения  конфликтов);

* ценности (как набор ориентиров  в том, что такое хорошо и  что такое плохо) и нормы  (как набор предположений и  ожиданий в отношении определенного  типа поведения) - что люди ценят  в своей организационной жизни  (свое положение, титулы или  саму работу и т.п.) и как  эти ценности сохраняются;

* вера во что-то и  отношение или расположение к  чему-то (вера в руководство, успех,  в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость  и т.п.; отношение к коллегам, к  клиентам и конкурентам, к злу  и насилию, агрессии и т.п.; влияние  религии и морали);

* процесс развития работника  и научение (бездумное или осознанное  выполнение работы; полагаются на  интеллект или силу; процедуры  информирования работников; признание  или отказ от примата логики  в рассуждениях и действиях;  абстракция и концептуализация  в мышлении или заучивание; подходы  к объяснению причин);

* трудовая этика и мотивирование  (отношение к работе и ответственность  по работе; разделение и замещение  работы; чистота рабочего места;  качество работы; привычки по  работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции  организационной культуры. Помощь в  понимании этой концепции может  оказать модель  отношений между  содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием  и интерпретацией этой культуры работниками⁷.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют  понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать  свое значение событиям и действиям  и сделать осмысленным свое рабочее  окружение. Поведение людей и  групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание организационной  культуры влияет на направленность поведения  и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они  связаны между собой и как  они формируют определенные образцы  поведения. Отличительной чертой той  или иной культуры является относительный  порядок, в котором располагаются  формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать  в случае возникновения конфликта  между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут  заявлять как об одной из своих  ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения  к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.⁸

Приведенное выше еще раз  наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как  монолитном феномене не приходится. Это  только одна культура на организацию. Тем не менее необходимо понимать, что в одной организации может  быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации  культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых  и других групп).

Эти различные субкультуры  могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Одна или  несколько субкультур в организации  могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать  как бы второе измерение в ней.

В первом случае это будет  некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем  в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации  или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются  членами какой-нибудь из ее групп  одновременно с отдельным набором  других, часто неконфликтующих ценностей  для себя. Такое можно наблюдать  на периферии организации или  в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные  отделения).

Подобно тому, что имеет  место в обществе, в организации  может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают  то, чего организация в целом хочет  достигнуть.

Среди этих организационных  контркультур могут быть выделены следующие  виды:

• прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
• оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
• оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.⁹

Контркультуры в организации  появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут  обеспечить им привычного или желаемого  удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры  являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда  существующая система поддержки  разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

Некоторые «контркультурные»  группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями  в природе, конструкции и характере  организации. Наглядными примерами  таких групп являлись всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организации

 

 

 

 

 

 

2     Организационно-экономическая  характеристика ОАО «ВМП «АВИТЕК»

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия 

 

В настоящее время ОАО  «Вятское машиностроительное предприятие  «АВИТЕК» - крупнейший завод оборонного комплекса России с наукоемким производством  и уникальными технологическими возможностями.

Юридический адрес: Город Киров , Кировская область , Россия   610047, Октябрьский проспект, д. 1А

 История создания завода  начинается с октября 1931 г., когда  с целью организации специализированного  производства авиационного стрелкового  и бомбардировочного вооружения  из состава Московского заводы  ГАЗ № 1, выпускавшего первые  отечественные самолеты, выделился  завод № 32. В кратчайшие сроки  на заводе освоили и наладили  серийное производство нового  вооружения. Пушечными установками,  лафетами, бомбовыми замками, балочными  держателями оснащалась вся боевая  авиация нашего государства.

 В 1941 г. в первые  месяцы войны завод был срочно  эвакуирован в г. Киров, на  место строящегося завода - дублера  № 32 - БИС. Одновременно с производством  оборонной продукции шло строительство  новых цехов и отладка оборудования.

 В 1966 г. завод №  32 переименован в Кировское машиностроительное  производственное объединение им. XX партсъезда.

 С этого времени  расширяется номенклатура товаров  гражданского и народного потребления.  Предприятие выпускает сельскохозяйственную  технику, электробытовые приборы,  товары для детей.

 В 1990 - 2000 гг. завод сумел  адаптироваться к новым экономическим  условиям, сохранив при этом передовые  технологии и квалифицированные  кадры. Основной деятельностью  ВМП "АВИТЕК" остается выпуск  оборонной продукций. Часть производства  ориентируется на освоение новых  изделии: кресло пилота, кресло  машиниста, ассортимент товаров  для детей и другие.

 В 1999 г. Российское  авиационно-космическое агентство  утвердило новое название предприятия:  Федеральное государственное унитарное  предприятие «Авитек» (Авиационные  Технологии и Конструирование).

 

 По данным рейтинга  журнала «Эксперт», предприятие  3 года подряд входило в число  200 крупнейших предприятий и компаний  страны, а по Российскому авиационно-экономическому  агентству предприятие устойчиво  занимало 3-4 место.

3 октября 2003 года было  зарегистрировано ОАО «ВМП «АВИТЕК», которое вошло в состав ОАО  концерна ПВО «Алмаз-Антей», получено  свидетельство о регистрации,  открыты счета в банках. Предприятием  был проведен большой комплекс  работ, связанных c преобразованием,  в том числе полная инвентаризация  имущества, аудиторская и налоговая  проверки финансово-хозяйственной  деятельности, составлены передаточные акты.Все необходимые работы были проведены в полном объеме и в сроки, предусмотренные распоряжением Министерства имущественных отношений.

 В настоящее время  ОАО «ВМП «АВИТЕК» выполняет  работы, оказывает услуги, производит  продукцию с целью извлечения  прибыли.

 ОАО «ВМП «АВИТЕК»  для извлечения прибыли осуществляет  следующие виды деятельности:

1) производство и поставка  военной техники в установленном  порядке по госзаказу;

2) выполнение научно-исследовательских,  опытно-конструкторских и конструкторско-технологических  работ в области авиационного  и общепромышленного производства;

3) производство продукции  производственно-технического назначения  и товаров народного потребления;

4) внешнеэкономическая деятельность  в установленном порядке;

5) перевозка грузов на  воздушном транспорте в установленном  порядке;

6) автотранспортные перевозки  грузов и пассажиров для нужд  и целей предприятия;

7) строительно-монтажные  работы на объектах промышленного,  жилищного и социально бытового  назначения для нужд и целей  предприятия;

8) оптово-розничная торговля  в установленном порядке;

9) рекламная и маркетинговая  деятельности;

10) проведение выставок  и аукционов.

 

 ОАО «ВМП «АВИТЕК»  имеет право:

• самостоятельно планировать свою деятельность и формировать производственную программу, выбирать поставщиков и потребителей своей продукции, устанавливать на нее цены в пределах, определенных действующим законодательством, и в соответствии с заключенными договорами и соглашениями;
• самостоятельно определять направления использования прибыли, остающейся в распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей, за исключением прибыли, подлежащей перечислению собственнику в установленном порядке;
• открывать расчетные и другие счета в любом банке для хранения денежных средств и осуществления расчетных, кредитных и кассовых операций;
• создавать филиалы, представительства с правом открытия текущих счетов в соответствии с действующим законодательством;
• создавать в качестве юридического лица другие унитарные (дочерние) предприятия.

В настоящее время ОАО  «ВМП «АВИТЕК» занимает 84,4 га, где построено 293 478 кв. м. площадей, в том числе  производственных - 108 245 кв. м.

Организационная структура  предприятия состоит из прямого  и функционального подчинения. Во главе предприятия стоит генеральный  директор, который осуществляет свои полномочия на основании Устава. У  генерального директора ОАО «ВМП «АВИТЕК» восемь заместителей и каждый отвечает за свое направление деятельности: зам. генерального директора по экономике, по внешнеэкономической деятельности и развитию, по производству, по материально-техническому снабжению, по качеству, по персоналу, по сбыту и капитальному строительству, главный инженер.

У каждого в подчинении находятся начальники различных  цехов и отделов, которые в  свою очередь стоят во главе своего подразделения. Руководители управленческих звеньев несут ответственность  за результаты всей деятельности управляемых  объектов. Но при этом при разработке конкретных вопросов и подготовке решений, программ, планов руководству предприятия помогают функциональные специальные подразделения.