Социальный портрет женщины-менеджера

Мой подход к  работе

• Сложите ваши отметки с 1-й по 10-ю позиции, запишите итог (жестко регламентированный подход).
• Сложите ваши отметки с 11-й по 20-ю позиции, запишите итог (нерегламентированный).

Обведите наибольший результат. Если разница между двумя  показателями составит не более 2 очков, обведите оба результата. Итог –  показатель вашего индивидуального  подхода к работе.

ТЕСТ №7

1. Я ценю стабильность в своей работе.
2. Мне нравится работать в тех организациях, дальнейшее развитие которых предсказуемо.
3. Самой лучшей работой будет для меня та, при которой мое будущее не будет заранее определено.
4. Хорошим местом работы для меня могло бы быть, например, правительство.
5. Правила, регламентации, определенные процедуры – все это приводит меня в ужас.
6. Мне было бы приятно работать на компанию, у которой было бы 85000 сотрудников, работающих по всему миру.
7. Я считаю, что быть представителем свободной профессии (художником, писателем и т. п.) – очень рискованное дело, я бы за него не взялся.
8. Перед тем как принять предложение о работе, мне необходимо узнать все детали.
9. Я бы с большим удовольствием работал художником на дому, имел бы свободный график, нежели был бы клерком в одной из крупных корпораций.
10. Служебное положение, по моему мнению, должно также учитываться при повышении заработной платы или продвижении на новую должность, как и результаты проделанной работы.

Используя ключ, подсчитайте количество баллов. 1 балл дается за каждый служебно-рационалистический ответ «в основном согласен» на вопросы: 1, 2, 3, 4, 7, 8, 10, 11, 12, 14, 16, 18, 19 и «в основном не согласен» на вопросы: 5, 6, 9, 13, 15, 17, 20.

Уровни служебно-рационалистического  стиля:

• 15-20 – высокий;
• 8-14 – средний;
• 1-7 – низкий.

ТЕСТ №8

1. Большинство людей ответят грубостью на грубость.
2. Большинство людей не верят во что-либо новое до тех пор, пока не испытают это на себе.
3. Тот, кто полностью доверят другим людям, часто находится в затруднительном положении.
4. Большинство людей работают в полную силу только в том случае, если их заставляют это делать.
5. Даже самые отвратительные преступники имеют хоть капельку приличия.
6. Каждый нормальный человек будет бороться за то, что важно для него, даже если это будет стоить ему рабочего места (не задумываясь о последствиях).
7. Большинство людей не задумываются о том, что для них плохо, а что хорошо.
8. Некоторые самые блестящие люди обладают самыми отвратительными пороками.
9. Большинство людей намного легче забывают смерть своих родителей, чем потерю собственности.
10. Многие люди любят похвалиться, когда для этого нет достаточных оснований.

Баллы суммируются.

• 80 баллов и больше – высокий показатель манипулятивного отношения;
• 60-80 баллов – средний показатель с тенденцией к высокому;
• 40-60 баллов – средний показатель с тенденцией к низкому;
• 40 баллов и меньше – низкий показатель.

ТЕСТ №9

1. Вероятно, всегда был бы руководителем группы.
2. Решился бы на сверхурочную работу.
3. Предоставил бы членам группы полную свободу действий в работе.
4. Поддерживал бы одинаковые способы деятельности.
5. Позволил бы людям при решении проблемы критически мыслить.
6. Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучше, чем конкурирующие группы.
7. Говорил бы как представитель своей группы.
8. Побуждал бы членов группы к большему старанию.
9. Испытывал бы свои идеи в группе.
10. Разрешил бы членам группы свободно проявлять инициативу.
11. Много работал бы в надежде на повышение.
12. Терпел бы замедленные действия и неуверенность.
13. В присутствии посетителей выступал бы от имени группы.
14. Хотел бы поддерживать высокий ритм работы.
15. Давал бы работникам возможность работать с "развязанными" руками.
16. В конфликтных ситуациях в группе действовал бы как посредник.
17. Утопал бы в деталях.
18. Представлял бы группу в ее отношениях с внешним миром.
19. Не хотел бы предоставлять членам группы свободу действий.
20. Решал бы сам, что и как делать.
21. Побуждал бы работников к росту производительности труда.
22. Делегировал бы некоторым работникам полномочия, которые мог бы оставить себе.

Отметьте следующие  номера вопросов: 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34, 35.

Поставьте цифру 1 (один) перед отмеченными номерами вопросов, на которые вы ответили «редко» (Р) или «никогда» (Н).

Поставьте цифру 1 (один) перед всеми остальными номерами вопросов, на которые вы ответили «всегда» (В) или «часто» (Ч).

Обведите кружками цифры 1 (один), стоящие перед вопросами: 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, 35.

Подсчитайте количество ответов, отмеченных единицей в кружках. Это количество баллов, указывающих на степень вашей направленности на людей.

Подсчитайте количество ответов, не отмеченных цифрой 1 (один). Это баллы, указывающие на степень вашей направленности на задачу.

результаты теста 

Максимальное  количество баллов по шкале ориентации на людей – 15. Показатель выше 12 баллов означает, что имеет место выраженность ориентации на людей.

Количество баллов, превышающих 12 по шкале ориентации на задачу, показывает степень ее выраженности. Руководители такого типа, как правило, менее всего считаются с людьми.

ТЕСТ №10

1. Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?
2. Трудно ли вам отказаться от тех приемов управления, которыми вы пользовались, работая на более низкой должности?
3. Долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавляемому вами подразделению, уйдя на повышение?
4. Стремитесь ли к выработке универсального стиля управления, подходящего для большинства ситуаций?
5. Умеете ли вы относительно безошибочно дать целостную оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифицировать их как сильных, средних или слабых руководителей?
6. Легко ли вам выйти за рамки личных сомнений или антипатий в кадровых назначениях?
7. Считаете ли вы, что универсального стиля управления не существует и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций?
8. Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?
9. Хочется ли вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом вами подразделении?
10. Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека как руководителя?
11. Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехватка жилья, перебои в материально-техническом снабжении и т. п.)?
12. Часто ли вы ощущаете, что для эффективной работы вам не хватает времени?
13. Считаете ли вы, что если бы имели возможность чаще бывать на объектах, то эффективность вашего руководства значительно повысилась бы?
14. Предоставляете ли вы подчиненным, которе являются более сильными руководителями, значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и тот же должностной статус?

Для обработки  результатов исследования применяется  следующий ключ:

Максимальное  количество баллов равно 20 и свидетельствует  о высоком управленческом потенциале руководителя.

Дифференцированные  управленческие потенциалы руководителей  расположены в следующих диапазонах:

• 1-6 – низкий;
• 7-13 – средний;
• 14-20 – высокий.

ГЛАВА З РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО РЕШЕНИЮ  ИЗУЧАЕМОЙ ПРОБЛЕМЫ

     На  основании анализа модели руководства, характерной для ООО «Телекс», можно предложить следующие рекомендации, направленные на улучшение системы управления:

     - провести общее собрание, на котором  будут высказаны все замечания  и претензии, касающиеся стиля  руководства, избранного заместителем  директора. Подчиненным необходимо  будет аргументированно объяснить  свою позицию и доказать, что  их уровень зрелости уже позволяет  принимать решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников  можно поставить определенную  задачу, по итогам выполнения  которой они смогут фактически  подтвердить, что несут ответственность  за свое поведение и достигают  поставленных целей;

     - директор ООО «Телекс», в свою очередь, может предложить своему заместителю посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии;

     - для повышения уровня зрелости  сотрудников и последующего упрощения  контроля за выполнением задач  (а, значит, и совершенствования  системы руководства) необходимо  разработать программу мотивации  подчиненных, которая может включать: стабильное и своевременное материальное  стимулирование и планомерное  повышение зарплаты в соответствии  с результатами работы и уровнем  квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей  к большей) коллектива; поощрение  совершенствования мастерства, квалификации  работников; учёт индивидуальных  особенностей мотивации сотрудников;  воссоздание условий рабочего  места, благоприятствующих росту  мотивации; предоставление возможности  саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

     Учитывая  предложенные рекомендации, директор ООО «Телекс» может обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.