САМАРСКИЙ МУНИЦИПАЛЬНЫЙ  ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 
 
 
 

Курсовая  работа 

Социальный  пакет в системе  мотивации персонала. 

Специальность 061000 «Государственное и муниципальное управление» 
 
 
 

Студента 131 группы

Ревиной Н.В.

Руководитель работы:

Доцент Чернышева Е.М. 

Работа допущена к защите

«________» «____________» 2007

___________________________

(подпись руководителя) 

Работа защищена с оценкой

___________________________

«_________» «____________» 2007

(подпись руководителя) 

Самара 2007

Содержание

Введение

 

    В последнее время экономика нашей  страны неуклонно развивается –  в экономику приходят новые инвестиции, отечественные компании достигают капитализации, сравнимой с ведущими мировыми компаниями, стабильно идет рост ВВП. На данном фоне в Россию активно проникают компании, ранее не обращавшие внимание на российский рынок. Привлекательность объясняется гарантиями государства и динамичным рынком сбыта. Открывая новые представительства и филиалы, а так же учреждая совместные предприятия, западные инвесторы и отечественные бизнесмены предъявляют особые критерии к квалифицированному персоналу, которые будет работать в данных организациях. Так как привозить зарубежных специалистов невыгодно – иностранцы требуют сравнимой с домашним регионом зарплаты,  где она существенно выше, плюс ко всему различные бонусы и надбавки, не говоря уже о месте проживания и оплачиваемом отпуске на родине, предпочтение отдаётся российским специалистам. Перенося в нашу страну современные технологии, переносятся и традиционные формы ведения бизнесы, собственные наработки в области управления, в том числе и управления персоналом.

    Ещё одна проблема современного бизнеса - текучка кадров. Только сотрудник  начал стабильно показывать высокие  результаты, как его заявление  об уходе оказывается на столе генерального директора. Компания инвестировала в обучение специалиста немалые деньги, а отдачу от вложений получит другая организация. Хотя некоторая текучесть и может быть выгодна для организации, но только по отношению к низко квалифицированным работникам¹. 
    Как же удержать талантливых, результативных, опытных сотрудников? Общего ответа на этот вопрос не существует, но есть ряд апробированных подходов к разработке эффективной системы мотивации. Примером может послужить использование социального пакета. 
    В процветающих компаниях все чаще используется маркетинговый подход к управлению персоналом. Его суть в том, что ценный сотрудник во многом похож на клиента. Поэтому чтобы привлечь специалиста, удержать его, а также мотивировать на поведение, необходимое компании (то есть на выполнение своих обязанностей с высокой отдачей), руководителю необходимо четко понимать, каковы потребности сотрудника, и уметь гибко реагировать на их изменения, своевременно корректируя систему мотивации.

    Одни  компании считают, что социальный пакет может стать очень сильным инструментом в борьбе за работника, другие же полностью отказывают работникам в социальных гарантиях. Целью данной курсовой работы является исследование социального пакета в системе мотивации персонала.

    Объектом  исследования выступает современная  система мотивации, а предметом  исследования – влияние социальных гарантий на жизнь и деятельность работника.

    Для достижения цели исследования нужно  сформулировать задачи:

1. Изучить материальное и нематериальное вознаграждение работников
2. Оценить важность для работника карьерного роста и профессионального развития
3. Выявить влияние внедрения социальных гарантий на мотивацию персонала.

 

В ходе выполнения работы была проанализирована различная литература. К сожалению, существует мало источников по данной проблеме, вследствие научной непроработанности данной темы. В основном использовались статьи консультантов ведущих консалтинговых компаний по управлению персоналом, например «ЭКОПСИ Консалтинг». Были использованы классические издания по управлению персоналом – М. Армстронг «Управление человеческими ресурсами», учебные пособия – Т. Ю. Базаров – «Управление персоналом».

Глава I. Социальный пакет в системе мотивации персонала

      § 1. Материальное и нематериальное вознаграждение

      Материальное  вознаграждение как элемент системы  мотивации существует во всех компаниях. А уровень дохода сотрудника считается  показателем его успеха и профессионализма.

      Как правило, материальное вознаграждение складывается из постоянной (базовый  оклад, социальный пакет) и переменной (бонусы, премии) частей. Постоянная часть способствует привлечению и удержанию сотрудников, переменная мотивирует их на максимально эффективную работу. 
    Затраты на материальное вознаграждение определяются спецификой отрасли, в которой работает компания. Например, организации, занимающиеся добычей и переработкой сырья, производственные комплексы тратят на оплату труда не более 20% годового оборота. Между тем фармацевтические компании, консалтинговые структуры и банки тратят на материальное стимулирование сотрудников 30% от годового оборота в России и 40-45% - на Западе. Объясняется это просто: чем выше зависимость бизнеса от профессионализма людей (например, сотрудников консалтинговых служб и финансового сектора), тем больше затраты на оплату труда. В тех отраслях, где основное - это технологии и производственные мощности, затраты на людей меньше².

      Постоянная  часть формируется из базового оклада. Размер оклада определяет ряд факторов.

      Социально-экономическая  ситуация задает уровень благосостояния населения и, соответственно, величину прожиточного минимума. Оклад должен быть не ниже уровня реального значения прожиточного минимума, таким образом позволяя сотруднику обеспечивать себя и своих близких питанием, одеждой, предметами первой необходимости и жильем (т. е. удовлетворять свои базовые потребности - физиологические и потребность в безопасности, по А. Маслоу).

      Конъюнктура рынка труда определяет средний  уровень оплаты работы специалиста  той или иной квалификации. Предлагаемый работодателем оклад должен быть не ниже, а лучше - немного выше средней ставки специалиста данной квалификации на рынке труда.

      Немаловажна и позиция сотрудника в компании. Чем выше степень ответственности  сотрудника за результат своей работы и работы подчиненных, а также цена его ошибки при принятии решения, тем больший вклад в прибыль компании вносит специалист и, следовательно, тем выше должна быть компенсация его усилий. Базовый оклад должен оправдывать переносимые сотрудником напряжение, стрессы, перегрузки³.

      Пример. В розничной компании оплата работы продавцов на 90% состояла из переменной части и только на 10% - из постоянной. То есть человек мог заработать 10 тыс. руб. в месяц, но изначально была гарантирована только 1 тыс. руб., все  остальное составляло риск. Притом что средний уровень оплаты труда продавцов на этом рынке был около 5 тыс. руб., текучесть кадров в компании составляла 70-80% в год - иначе и быть не могло, ведь под сомнение ставилась гарантия прожиточного минимума. У продавцов не было уверенности в том, что они получат достаточные для выживания деньги.

      Сегодня одна из основных тенденций - переход  от оплаты труда к оплате результата. Это связано с тем, что компании стремятся снизить постоянные затраты. Кроме того, зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника правильно распределять свое рабочее время и силы, уверенно идти к достижению заданной цели.

      Бонусы  и премии позволяют мотивировать сотрудников на максимальную самоотдачу, а также ориентировать их на достижение бизнес-целей. Например, вам необходимо организовать слаженную командную работу так, чтобы ни одна функция не «пробуксовывала». Назначьте бонус за достижение подразделением результата в намеченные сроки. Если, наоборот, вы желаете поощрить индивидуальную работу, выдавайте бонусы за личные достижения сотрудников, получивших нужный результат в обозначенное время.

      Дополнительные  премиальные выплаты также назначаются  в зависимости от поставленных целей. Если мы хотим сориентировать сотрудников  на то, что необходимо не просто показывать хорошие результаты на своем рабочем месте, но и заботиться о благополучии всей компании, логично ввести премию за успешное окончание года всей компанией⁴. Если вы довольны объемом продаж, но какие-то продукты покупаются хуже, то введение дополнительной премии за продвижение плохо продаваемого товара поможет сдвинуть решение проблемы с мертвой точки. Сотрудник также может быть премирован за успешное проведение проекта, который он реализовал параллельно с выполнением основных своих обязанностей.

      Управляя  переменной частью материального вознаграждения, нужно помнить: 
    1. Бонусы и премии должны выплачиваться на основе объективно измеренных индивидуальных или командных достижений. Формальный подход к премиям, когда они выплачиваются всем, либо размер премии одинаков из месяца в месяц, не дает результата. В этом случае премии воспринимаются как постоянная часть зарплаты и сотрудники не станут прикладывать дополнительных усилий, чтобы получить их. 
    2. Сумма дополнительной выплаты должна быть достаточно большой, чтобы мотивировать сотрудника на достижение высокого результата. Обычно «порог чувствительности» находится на уровне 15% от дохода сотрудника за период. 
    3. Поставленные цели должны быть достаточно сложными, но достижимыми, в противном случае вы спровоцируете демотивацию сотрудников. 
    4. Сотрудники должны точно знать: при выполнении каких условий они получат бонус, премию; как рассчитывается величина полагающихся им бонуса, премии;  в какие сроки будут произведены выплаты.

      Завершая  обсуждение материального вознаграждения, остановимся на соотношении постоянной и переменной частей оплаты. Оно  зависит от того, какое влияние  на результативность работы компании оказывает сотрудник. Так, оплата труда  рядовых работников на 90% состоит из постоянной части и на 10% - из переменной. Оплата труда менеджеров среднего звена на 60-70% состоит из постоянной части и на 30-40% - из переменной. Обратным образом соотносятся переменная и постоянная части оплаты топ-менеджеров: ведь именно они отвечают за высокую результативность работы всей компании⁵. 
          Как известно, правильно проведенная оптимизация системы материального стимулирования не предполагает существенного увеличения фонда оплаты труда. Система оплаты труда по результату помогает сбалансировать затраты на персонал с финансовыми результатами работы компании в целом и каждого сотрудника в частности. Компания увеличивает затраты на персонал только в том случае, если растут финансовые результаты. То есть компания как отдавала 20% от оборота, так и отдает. Только люди стали получать больше, но пропорционально росту производительности их труда, оборота компании, ее прибыли.

      Однако, как и каждый инструмент, система  оплаты труда по результату имеет  ряд ограничений. Первое из них заключается в том, что не для каждой позиции легко определить критерии оценки результата работы. Например, эффективность работы PR-менеджера сложно описать какими-либо количественными показателями. Чтобы их получить, необходимы регулярные маркетинговые исследования, но многие российские компании предпочитают экономить на этом деньги⁶.

      Ограничение второе связано с первым. Даже там, где мы можем выделить четкие показатели результативности работы сотрудника или  подразделения, есть опасность необъективной  оценки. Личные отношения, субъективизм способны сильно исказить реальное положение дел.

      Если  руководитель ежемесячно должен оценивать  своего подчиненного, причем от этого  зависит размер премии исполнителя, система работает при условии, что: руководитель имеет четко определенные критерии оценки. Это не просто перечень таких качеств, как ориентированность на клиента, доброжелательность, ответственность, а конкретные показатели: количество обслуженных клиентов, проданного товара, время обслуживания клиента; руководитель обучен проведению оценки; разработаны и внедрены стандартные формы проведения процедуры оценки; ведется постоянный мониторинг деятельности руководителя по оценке своих исполнителей; система оценки сбалансирована финансовыми показателями: если план продаж выполнен, то премия начисляется, а если не выполнен, то, какими бы ни были оценки, премии не будет.

      В противном случае система не работает, потому что менеджеры на местах предпочитают действовать следующим образом: один раз провел оценку результативности своих подчиненных, и они целый год получают примерно те же деньги. Таким образом, премии и бонусы фактически превращаются в постоянную часть зарплаты и не поощряют сотрудников к достижению более высоких результатов. Причем если руководитель действительно хоть раз провел объективную оценку результатов, это еще не самый худший вариант. Часто даже этого не происходит. А премии выплачиваются на основе субъективных симпатий и антипатий руководителя.

      Переход от системы оплаты труда к системе  оплаты результата занимает примерно год. Сложность перехода зависит от структуры компании и разнообразия позиций.

      Апробация системы занимает примерно 3 мес. и  проводится на одном, максимум двух подразделениях. Внедрению такой системы оплаты труда обязательно предшествует разъяснительная работа. Обычно люди адекватно реагируют, когда им говорят: «Раньше вы получали только оклад, он был фиксированным, и вы не могли заработать больше, как бы ни старались. Теперь ваш оклад немножко снижается, но у вас появляется шанс получить больше, чем раньше. Да, вы рискуете, но у вас есть и возможность выиграть».