Системы управления развитием персонала

В каждом трудовом коллективе и у каждого руко­водителя в зависимости от уровня развития коллек­тива и решаемых ими задач, осуществления постав­ленных целей складывается своя система методов управления. Они могут быть методами прямого и косвенного воздействия, носить формальный и не­формальный характер. Но они всегда должны рабо­тать на достижение главного — развитие творческо­го потенциала коллектива и составляющих его лю­дей, реализацию принципов гуманизма и социальной справедливости. Причем последнее, как показывает анализ концепций социального менеджмента, приоб­ретает массовый характер. "Сегодня решающим ус­ловием в использовании возможностей человеческо­го фактора становятся моральные стимулы, возмож­ности раскрытия творческого потенциала работника... Обычным явлением стала публикация в заводской печати информации о лучших работниках, ветеранах фирмы... Широко распространена практи­ка обедов руководства фирмы с лучшими работни­ками и членами их семей. В некоторых фирмах практикуется организация туристических поездок в зару­бежные страны отличившихся работников, вручение им символических подарков".

Специфика производства и воспроизводства соци­альных отношений в коллективе всегда требует раз­работки и осуществления инновационных методов управления. Современные теории социального ме­неджмента все чаще ориентируют управленцев на поиск и использование вероятностных методов, на применение в управлении коллективами понятия не­определенности поведения, изменчивости установок, ценностей людей. Быстрая и гибкая переориентация деятельности трудовых коллективов требует от управленцев создания быстрореагирующих управ­ленческих механизмов. В их арсенал и входят те да­леко не стандартные приемы побуждения членов коллективов к творчеству, их адаптации к новым ус­ловиям социальной жизни. По мнению исследовате­лей, это сегодня одна из важнейших проблем управ­ления.

4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала.

Развитие персонала (РП) - комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации. Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Под системой РП следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по РП следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации (но не собственники капитала).

Постоянное обновление является сегодня единственной стратегией организации и работников, позволяющей достойно справиться с ожидающимися в будущем трудностями. Это делает значимым лозунг: "Обновляйся и обновляй". Учеба - часть жизни, жизнь - это учеба.

Особое значение сегодня придается воплощению в жизнь концепций "школы трех поколений" (современный человек должен учиться всю жизнь: получить образование, профессию, сохранять квалификацию, расширять кругозор, переквалифицироваться и повышать квалификацию) и "школы непрерывного обучения" (персонал каждой организации должен учиться на протяжении всей трудовой деятельности - в основном за счет организации). Таким образом, главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.

Отбор, все в большей степени базирующийся на развернутых системах оценки рабочей силы, становится постоянно действующим регулятором развития кадров. Иначе говоря, в условиях процесса нововведений отбор становится основой не столько найма, сколько всех фаз продвижения и повышения квалификации. Кроме того, наблюдается переход от отбора (оценки) готовой рабочей силы к отбору потенциальной, т. е., если так можно выразиться, к отбору полуфабриката. Таким образом, развитие персонала становится объектом планирования, наиболее емко определяемого как процесс, посредством которого организация снабжается нужным числом людей нужной квалификации в нужном месте и в нужное время. В этом, очевидно, заключен элемент предвидения будущих нужд организации в рабочей силе в количественном и качественном разрезе.

4.1.ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРЫ

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Планирование будет работать более эффективно, если в единой службе управления персоналом этой задачей будет заниматься специальный отдел развития и продвижения персонала, в функции которого будет входить:

                   разработка системы (сроков, форм, технологий) профессионально-квалификационного развития и обучения (подготовки, переподготовки, повышения квалификации) персонала;

                   организация проведения мероприятий по развитию персонала, в т.ч. руководителей;

                   оценка эффективности подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников;

                   развитие шефства-наставничества, организацию производственной практики студентов и учащихся;

                  разработка и внедрение системы продвижения по службе.

Примерная структура единой службы управления персоналом организации представлена в приложении 5.

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий карьеры:

                    высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

                    длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

                    показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

5. ПОЧЕМУ АКТУАЛЬНО РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Какие выгоды оно несет всем участникам процесса?

Какие задачи помогает решить для компании обучение и развитие персонала?

1. Обеспечивает высокие стандарты выполнения работы

Чтобы результат работы всегда соответствовал высоким стандартам, а каждый сотрудник четко знал, какой результат ожидается от его/ее работы, чтобы качество продукта, производимого компанией, было одинаково высоким во всех городах/странах, где работает компания, необходимо провести серьезную работу по созданию и распространению стандартов работы. Разработка стандартов и обучение их выполнению — важная задача обучения и развития персонала.

Для сотрудника: очень легко работать в системе, где есть стандарты, так как существует четкое представление о том, что ожидается от его работы, какие требования к ней предъявляются и как эти требования могут быть выполнены. Здесь нет необходимости изобретать велосипед, полезную энергию можно высвободить на четкое выполнение принятых стандартов.

2. Усиление и подготовка персонала для будущих задач и проектов

Как правило, разрабатываются краткосрочные и долгосрочные (на 5–10 лет) планы компании. Например, планируется введение нового продукта, запуск новой программы или системы, открытие нового региона, переориентация бизнеса. Чтобы обеспечить качественное выполнение задуманного, надо заранее определиться в том, какие человеческие ресурсы потребуются, т. е. сколько сотрудников и с какими навыками следует набрать, и заблаговременно начать их поиск и подготовку. Нельзя построить новую техническую базу, не обеспечив дилерскую и дистрибьюторскую сети, не подготовив сотрудников, которые смогут работать на новой базе.

Для сотрудника: нет авралов, существует серьезное планирование и подготовка, которая обеспечивает уверенность в своих силах, веру в успех.

3. Сохранение знаний, know-how, навыков, опыта

Бизнес должен себя защитить, обеспечить стабильную деятельность, невзирая ни на какие сбои, минимизировать риски. Сейчас знания, информация приобретают все большую ценность, поэтому предприятие не может рисковать, доверив знания и информацию только одному человеку. Ведь всегда существует риск потерять этого сотрудника. В этой связи во многих компаниях создаются специальные программы сохранения знаний: передача знаний и опыта, обучение коллег, написание положений и инструкций, ротация кадров внутри и между подразделениями.

Для сотрудника: признание сотрудника как эксперта в определенной сфере бизнеса, возможность собственной реализации в качестве наставника, тренера.

4. Планирование штата и карьеры, подготовка будущих лидеров

Планирование карьеры, развитие будущих менеджеров также является хорошим средством обеспечения будущих потребностей компании в кадрах, отличным способом защиты бизнеса от риска потери сотрудника, создания атмосферы здоровой конкуренции. Для каждой ключевой позиции, как правило, планируется будущая замена — определяется сотрудник, который потенциально, через определенное время, сможет заменить руководителя. Один раз в год происходит обсуждение таких кандидатур и планирование для них программ обучения и развития.

Выбранным кандидатурам не всегда сообщают о том, что они рассматриваются как успешные потенциальные преемники существующих руководителей.

Рекомендуется все-таки сообщать сотрудникам о возможностях их карьерного роста, что является мощным стимулом в их развитии. Если же нет возможности перевести сотрудника на руководящую должность в тот момент, когда он уже достаточно подготовлен, необходимо наделить его дополнительными важными задачами и полномочиями, чтобы он мог реализовать приобретенные знания и навыки. Для сотрудника: новые возможности, реализация своего потенциала, уверенность в завтрашнем дне, здоровая конкуренция и стимулирование развития, видение будущего.

5. Поддержка корпоративной культуры

Когда говорится об обучении и развитии, мы предполагаем приобретение новых знаний, навыков, а также воспитание определенных стандартов поведения и культуры. Стандарты и культура общения в коллективе, сотрудничества и партнерства, обратной связи воспитываются годами, но дают очень хорошие результаты. Обучение и развитие здесь играют немаловажную роль. Что вкладывается в нового сотрудника с первых дней его работы, какие ценности, принципы, стандарты ему прививаются, то и будет затем в значительной степени определять его/ее результаты. Как говорится, «что посеешь, то и пожнешь».

Поэтому в некоторых компаниях воспитывают будущих руководителей исключительно внутри системы. Например, МакДональдз растит свои кадры от первой позиции — работника ресторана.

Для сотрудника: справедливость и открытость, работа в среде единомышленников, единые ценности и принципы, уважение и доверие.

7. Помогает создавать конкурентные преимущества

Легко скопировать технологии, процессы, системы или новую идею. Гораздо труднее скопировать команду единомышленников, эффективно взаимодействующих. Очень трудно скопировать темпы продуцирования и запуска идей, культуру работы в команде. Постоянно обучающаяся компания стимулирует сотрудников создавать идеи, находить нестандартные решения и походы в решении поставленных задач. В таких компаниях, как правило, работает много команд из представителей различных функциональных групп по управлению проектами.