Индикаторы по клиентам:

1. Количество клиентов;
2. доля рынка;
3. средний оборот на клиента;
4. среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом;
5. индекс лояльности клиентов;
6. индекс удовлетворенности клиентов;

     Индикаторы  процессов:

1. Своевременная доставка;
2. рост производительности;
3. административные расходы;
4. оборачиваемость складских запасов;
5. время подготовки производства;
6. стоимость административных ошибок;
7. прямые контакты с клиентами.

     Индикаторы  обучения и роста:

1. Текучесть кадров;
2. время на обучение;
3. среднее время отсутствия;
4. ежегодные затраты на обучение на человека;
5. индекс удовлетворенности сотрудников.     

     Так называемый "баланс" в концепции  Сбалансированной системы показателей  имеет многоплановый характер, охватывая  связи между финансовыми и  нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними  и внешними аспектами деятельности предприятия.  
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.6 Стратегические карты,  стратегические темы.

     С целью облегчить представление большого количества информации были разработаны некоторые приемы.  

     Рисунок 3.Пример стратегической карты

     Создание  стратегической карты - необходимый  шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также  причинно-следственных связей между  ними. Стратегическая карта позволяет  донести до отдельных подразделений  и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом  уровне управления, и каждый уровень  будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте. В таблице 2 рассмотрен пример декомпозиции корпоративных целей  до уровня команд и отдельных сотрудников.

     Стратегическая "тема" - это группировка одинаковых целей и их показателей результативности. Она дает возможность сделать  общую стратегию более понятной. Использование стратегических "тем" также позволяет снизить объем  информации. Стратегия организации  может иметь несколько стратегических "тем", с целями и показателями эффективности достижения этих целей. Не смотря на то, что направления  работы остаются постоянными, конкретное выражение каждой "темы" меняется.

     Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки  ключевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых  показатели финансового состояния  попросту дополнены нефинансовыми  показателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они  не отражают полностью ее суть. Концепция  подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели содержат в себе детальное  отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. Каплан и Нортон рассматривают следующие  аспекты:

1. Четкое формулирование стратегии.
2. Передачу стратегии внутрь всей компании.
3. Согласование стратегии компании с целями персонала.
4. Связывание целей с годовым бюджетом.
5. Идентификацию и согласование стратегических инициатив.
6. Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии

     В рамках ССП необходимо различать  показатели, которые измеряют достигнутые  результаты, и показатели, которые  отражают процессы, способствующие получению  этих результатов. Обе категории  показателей должны быть увязаны  друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать  вторые (например, добиться известной  загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории. Таким образом, Сбалансированная система показателей дает возможность  руководителям связать стратегию  компании с набором показателей, индивидуально разработанных для  различных уровней управления и  связанных между собой. Основное назначение Системы заключается  в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении  до каждого сотрудника компании, обеспечении  мониторинга и обратной связи  с целью отслеживания и генерации  организационных инициатив внутри структурных подразделений.  
 
 
 
 
 
 
 

     2.7 Внедрение системы  при стратегическом  управлении предприятием.

     Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной  стратегии. В этой связи важны  два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы  показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко  сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать  не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую  систему управления. При ее внедрении  не следует также пытаться систематизировать  в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа  сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области "мер  и весов", а проект, рассчитанный на изменения.

     Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:

• разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;
• сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;
• планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;
• обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

     Первая  реализация сбалансированной системы  показателей представляет собой  сложный проект, структурирование и  управление которым должно поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта  внедрения новой системы может  включать следующие этапы (срок исполнения примерно 4 мес.):

1. создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);
2. установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);
3. достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);
4. определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);
5. определение программ действий (пилотный уровень);
6. установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.

     Анализ  опыта внедрения сбалансированной системы показателей выявил ряд  типичных ошибок.

     В отношении собственно процесса внедрения  это, прежде всего, возложение ответственности  за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении  от него высшего звена; затяжка разработки; отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка  новой концепции как системного проекта.

     В плане философии также допускались  отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого  проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего  коллектива. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.8 Оценка и корректировка ССП.

     Каким же образом можно измерить успех  управленческой концепции? Конечной целью  всех видов деятельности предприятия  является улучшение производственных результатов или повышение его  стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли  которых резко выросли после  внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более  тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих  о том, что глубокую удовлетворенность  от реализации той или иной стратегии  часто вызывают второстепенные аспекты. Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

     Вместе  с тем преимущества сбалансированной системы показателей с точки  зрения менеджеров-практиков велики. Вот некоторые из них:

• увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;
• четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для "проводки" сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;
• дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;
• предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;
• новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

     Необходимо  указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами- практиками:

• внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются "мягкие" факторы;
• не обеспечивается однозначность определенных связок "цель - средство" и "стратегической карты";
• еще не решены многие проблемы измерения;
• компоненты "проводки" сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;
• концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

     Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим  образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Сбалансированная  система показателей - это мощная основа, помогающая организациям быстро добиваться реализации стратегии путем  перевода видения и стратегии  в набор оперативных целей, которые  могут направлять поведение сотрудников, и как следствие - эффективность  работы. Показатели эффективности реализации стратегии составляют важнейший  механизм обратной связи, необходимой  для динамической настройки и  улучшения стратегии с ходом  времени. Концепция Системы сбалансированных показателей построена на такой  предпосылке - измеряться должно то, что  заставляет акционеров действовать. Вся  деятельность организации, ее ресурсы  и инициативы, должны равняться на стратегию. Сбалансированная система  показателей достигает этой цели при помощи явного определения соотношения  причин и результатов для целей, показателей, и инициатив в каждой из Перспектив и на всех уровнях  организации. Разработка ССП - это первый шаг в создании Организации, сосредоточенной  на стратегии.

     Компания  становится успешной только в том  случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие "планомерное  развитие" означает создание и реализацию стратегических планов.