Синтезировав  результаты трехлетнего опыта внедрения  системы, в 1996 году Дэйвид Нортон и Роберт Каплан опубликовали статью "Использование  сбалансированной системы показателей  как системы стратегического  управления". Естественно, три публикации не могли ответить на все вопросы, стоящие перед управленцами, и  в 1996 году выходит первая книга тех  же авторов "Сбалансированная система  показателей: перевод стратегии  в действие", дающая полноценный  и структурированный обзор данной концепции и описывающая опыт ее внедрения. По сути дела, данное издание  явилось толчком для последующего развития и нахождения новых областей применения системы среди большого числа компаний как коммерческого, так и государственного сектора.[1]

     После значительных успехов, достигнутых  первыми компаниями, внедрившими  технологию Balanced Scorecard в качестве основного метода управления, использование Системы сбалансированных показателей стало общей тенденцией. В первую очередь, она затронула средние и крупные компании самых различных отраслей. Десять лет спустя, по данным Bain&Company, Balanced Scorecard используется половиной компаний из перечня Global 1000. Журнал Fortune приводит собственные данные: BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и других. Теперь Balanced Scorecard активно внедряется и на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения BSC в России - компании "ЛУКойл" и "Северсталь"). [7] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Интеграция ССП  и других систем  управления компанией.

     Почему  некоторые компании, внедрившие BSC, сталкиваются с ситуацией, когда система перестает работать? Это происходит, в первую очередь, потому что ССП существует сама по себе и никак не связана с другими элементами управления организации: системами бюджетирования и управленческого учета, инструментами стратегического развития и оперативного управления. Другими словами, сбалансированная система требует от компании единого развития, ориентации на стратегию всех подразделений, вплоть до каждого сотрудника.

     Чтобы компания развивалась в соответствии стратегии необходимо, чтобы:

1. каждая из подсистем управления вносила свой вклад в реализацию стратегии;
2. каждая из систем управления служила источником информации для ССП;
3. далее ССП будет способствовать успешной работе других подсистем.

     2.1 ССП и стратегическое  управление.

     Стратегическое  управление, основанное на предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом концепции построения сбалансированной системы показателей позволяет:

• Донести стратегию до всех;
• привязать мотивацию к её целям;
• согласовать стратегический и оперативный уровни управления;
• сделать разработку стратегии не искусством, а понятной и регулярной работой менеджеров.

     Однако  они не предложили строгой методологии, но обобщили и собрали лучшие практики.

     Прежде  всего, необходимо связать сбалансированную систему показателей с системой стратегического управления. В противном  случае ССП будет всего лишь набором  разрозненных показателей, никак не влияющих на стратегическое развитие организации. Важным инструментом стратегического  управления является стратегическое планирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и  формирование показателей. Однако стратегическое планирование как таковое во многих российских организациях отсутствует. Согласно некоторым оценкам, стратегический план как документ есть только у 10% компаний, и только в 5% компаний этот план читал  кто-либо кроме разработчика и непосредственного  заказчика. Поэтому взаимодействие ССП с системой стратегического  управления происходит, как правило, еще на этапе ее создания. Большинство  проектов по внедрению сбалансированной системы показателей начинается со сбора информации для формализации стратегии. По результатам интервьюирования топ-менеджеров и анализа предложений ключевых сотрудников готовится отчет, на основе которого уже разрабатывается стратегическая карта компании. В то же время структура ССП может стать хорошей основой для разработки полноценной стратегии. Четыре ключевые перспективы (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) позволяют распределить цели таким образом, чтобы ни одна из сторон деятельности компании не была забыта и ее развитие происходило сбалансировано. В дальнейшем информация, которая будет собираться по показателям, станет хорошей основой для пересмотра и корректировки стратегии, а сбалансированная система показателей, в свою очередь, стимулирует компанию более внимательно относиться к стратегическому планированию. [8] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2 ССП и система  бюджетирования.

     По  оценкам специалистов, компании теряют до 20% своих доходов из-за нерационального  использования средств, в частности  привлекая кредиты там, где возможно было бы использовать внутренние ресурсы, выявить которые помогла бы система  бюджетирования.

     Несмотря  на очевидные преимущества системы  бюджетирования далеко не все компании используют ее или планируют использовать. Среди причин обычно называют:

1. Дефицит времени;
2. отсутствие квалифицированных кадров;
3. отсутствие видимой необходимости;
4. негативное отношение к планированию деятельности вообще (объясняя это «особенностями бизнеса»)

        Необходимость планирования деятельности единогласно  признается всеми собственниками и  менеджерами. Но не все они используют планирование для управления компанией, многие останавливаются лишь на прогнозировании  определенных результатов, причем на достаточно короткий  интервал времени (в основном на месяц). Примечательно, что  во многих компаниях анализ исполнения бюджетов сводится к фиксированию факта: «угадал - не угадал» и не влечет за собой никаких управленческих решений и действий. Это не бюджетирование, скорее это похоже на гадание или предсказание. 
Настоящее бюджетирование является системой управления компанией, и управленческие решения принимаются на основе утвержденных бюджетов и результатах анализа их исполнения. 

     Рис.1. Эффективность систем планирования и бюджетирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.3 ССП и система  мотивации.

     Важным  условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны  людей, работающих в компании. Причем сотрудники должны быть осведомлены  не только о стратегических целях  компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться  по пути реализации намеченной стратегии. Для этого очень важно привязать  сбалансированную систему показателей  к системе мотивации персонала.

     Как правило, после внедрения ССП  практически для каждого сотрудника вводится дополнительный компонент  заработной платы, который зависит  от степени достижения стратегических целей. Вознаграждение, привязанное  к ССП, можно сочетать с существовавшими  ранее системами выплат (сдельной и почасовой оплатой, фиксированными окладами). Система мотивации не должна ориентироваться на решение  исключительно стратегических задач, в противном случае сотрудники будут  меньше внимания уделять своей оперативной  деятельности. Лучше разделить компенсационный  пакет на две части: одна будет  связана со стратегией, а другая – с оперативными целями.

     Сбалансированная  система показателей может стать  хорошей основой для делегирования  полномочий. В результате внедрения  ССП у сотрудников всех подразделений  появляется четкое понимание своих  обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями. При этом управление на основе поставленных целей дает еще одно важное преимущество: возможность менеджеру самостоятельно контролировать результаты своей деятельности. Самоконтроль оказывает более сильное  влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание сделать как  можно лучше, а не просто обеспечить «необходимый минимум».  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.4 Структура и цели  системы в стратегическом  управлении.

     Идея  сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:

     Примечание: таблица 2.

     Каждая  проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы являются целями, достижение которых  будет свидетельствовать о продвижении  по пути реализации стратегии. Между  проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. Стратегический процесс в любой компании, которая  завершила разработку ССП, реализуется  сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое  отображает интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее  необходимо наметить круг проблем, связанных  с идентификацией потребителей, разработкой  мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств  для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать  для создания качественного предложения  потребителю и достижения желательных  для собственника результатов. Совершенствование  внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего  климата в коллективе и других факторов. Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков, современная компания должна работать по крайней мере с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные. Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.

     В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

1) перевод  перспективных планов и стратегии  в форму конкретных показателей  оперативного управления;

2) коммуникацию  и переключение стратегии на  более низкие уровни общефирменной  иерархии с помощью разработанных  показателей управления;

3) превращение  стратегии в планы, в том  числе бюджетные; 

4) налаживание  обратной связи для проверки  гипотез и инициирования процессов  обучения.

     В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании. Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в третьей совместной работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием. Эта функция системы убедительно демонстрируется и в опубликованной вслед книге тех же авторов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.5 Цели и показатели  результативности.

     Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь.

     Рисунок 2. Пример взаимосвязи  цепей

     Показатели  результативности позволяют отслеживать  реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися  условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут  исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно. Примером используемых показателей  для различных проекций могут  служить следующие:

     Финансовые  индикаторы:

1. Совокупные активы;
2. совокупные активы на сотрудника;
3. доходы к совокупным активам;
4. доходы на сотрудника;
5. доходы от новых продуктов;
6. прибыль к совокупным активам;
7. прибыль на сотрудника.