Система морального стимулирования персонала

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых  одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает  предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих  профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще  одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

1. Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах
2. Правильно располагать и хранить нужные предметы
3. Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте
4. Постоянная готовность рабочего места к проведению работы
5. Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места  оценивается ежедневно при проверке по бальной системе оценки в соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

 

3. Теории мотивации 

 

В мире существует множество  теорий мотивации труда. К примеру, теория Д. Мак-Киеланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех, причастность. У разных людей может доминировать та или другая из них. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящимися отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня.

Люди, у которых преобладает  потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать  ответственность на себя. Таким людям  организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность самим доводить дело до конца.

Мотивация на основании  потребности в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских  отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.

Известный ученый в области  лидерства Д. Макгрегор, выделяя  два основных принципа влияния на поведение людей, сформулировал «теорию х» и «теорию у».

«Теория х» - это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Согласно этой теории люди изначально не любят работать, поэтому их следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставлять трудиться для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

«Теория у» основана на демократических  принципах делегирования полномочий, обогащения содержания работы, улучшения взаимоотношений, признании того, что мотивацию людей определяет сложная совокупность психологических потребностей и ожиданий. Демократический руководитель считает, что работа человека, естественное состояние, и «внешний» контроль не главное и не единственное средство воздействия, работник может осуществлять самоконтроль, стремиться к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности.

Теории Макгрегора были разработаны  применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены:

 

	США	Япония
“Человеческий капитал”	Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка
“Трудовой рынок”	На первом месте - внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения	На первом месте - внутренние факторы Долгосрочный наем Неспециализированная  лестница продвижения
“Преданность организации”	Прямые контракты по найму   Внешние стимулы Индивидуальные задания	Подразумеваемые контракты  по найму Внутренние стимулы Групповая ориентация

 

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в  сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной прежде всего под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.

 

 

 

4. Моральное стимулирование на примере ООО «Домнаремонт»

4.1. Система моральной мотивации на ООО «Домнаремонт»

 

В последнее время на ООО  «Домнаремонт» существенно изменились принципы и система мотивации. Система  мотивации эволюционировала от принципов  оплаты за должность, за явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации (см. рис.1).

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Действующаяя система морального стимулирования на ООО «Домнаремонт»

 

 

 

 

В этой связи наиболее важными  принципами моральной мотивации сегодня являются:

• создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;
• сохранение занятости;
• равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов;
• защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;

В практике ООО «Домнаремонт»  используются различные методы морального стимулирования труда. Многие из них взаимосвязаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие.

Большое распространение  получило поощрение в форме подарков. Награждают почетными грамотами, ценными подарками и туристическими путёвками (прогулочный теплоход, следующий по зеленым стоянкам). Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях (чаще всего это праздники, посвященные строительной отрасли). На них же чествуют ветеранов производства. Людям, отработавшим 30 – 40 лет на ООО «Домнаремонт» присваивается звание «Заслуженный строитель России». Кроме этого за рационалистические предложения, которые действительно могут улучшить производство, за доблестный труд представители ООО «Домнаремонт» могут быть представлены к наградам «За доблестный труд», ордену «Трудовой славы», а также ордену «Знак почета». Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Один из действенных  методов мотивации - создание самоуправляемых  групп. В качестве примера можно  привести группу, которая сформирована в управлении общего учета и отчетности, входящим в центр управления финансовой деятельностью. Группа самостоятельно решает вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно предоставлять высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд.

В ООО «Домнаремонт» 

• признается ценность работника для организации, предоставляется  творческая свобода;
• применяются программы обогащения труда и ротации кадров;
• предоставляются средства для проведения отдыха и досуга, обеспечиваются льготными путёвками для отдыха и лечения детей,
• выдается кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее;
• предоставляются льготы для лечения.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации  труда в ООО «Домнаремонт», которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем  месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других. Поэтому на предприятии  культивируется признание результатов деятельности конкретного работника, предоставляются возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах  формируется мировоззрение единой команды, так как нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет  собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким  способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять  максимально возможную степень  самоконтроля.

Многие работающие на ООО «Домнаремонт» видят перспективу  личного роста, которая не обязательно связана с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой организации. В любом случае он может рассчитывать на поднятие профессионального уровня, и при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста.