Шпаргалка по "Менеджменту"

1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.
2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.
4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.
5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.
7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

 Работа  по созданию культуры организации,  выработке совместных ценностей,  признаваемых и одобряемых сотрудниками 

25. Диверсификация менеджмента,  типология и выбор  альтернатив эффективного  управления. 

     Диверсификация  менеджмета – предполагает разделение управления на цели, задачи и возможные различные пути тх решения. Содержание процесса принятия управл. решениям.1.Констатация возникновения проблемы, ее описание сводится к след.: -определение необх-ти действий по устранению проблемы до выяснения причин, приведших к ней; -конкретизация проблемы; -локализация места возникновения; -определ. момента возникн. проблемы; -установление тенденции развития проблемы. (постановка задачи) 2. Определения причин возникн. проблемы. (обоснование целесообразности реш.)

     3. Разработка вариантов решения,  их оценка. 4. Принятие решения,  его осуществление Методы принятия: единоличное, решение, принятое  рук-телем с учетом мнений подчин., коллективное. Способы осуществл:устное указание, приказ. 5. Контроль за осуществл. решения и получением ожидаемых рез-тов.

     При успешном реш. проблемы сведения о ней  заносятся в комп. банк данных для  накопления опыта. Неустраненные проблемы чаще всего обуславливаются: -неверным определением причины возникн. проблемы, недостат. конкретное представл. о проблеме, неверное определ значимости критериев, неадекватным выбором способов осуществления реш, неисполнительностью, недост. кол-во предложенных вар-тов реш.  Осн. способы опред. причин возникн. проблемы при принятии управл. решения. 1.Выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшеств. возникн. проблемы. 2.Выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах. 3.Построение причинно-следственной диаграммы.4.Составление карты мнений.

     Критерий  и способы оценки вариантов управл. решений.

     Критерии  – показатели, хар-щие варианты решений  и используемые для оценки и выбора решения. Вес (значимость) критерия- колич. выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия, в сравнении с остал. критериями. 1)предварительный отсев вар-тов (при большом кол-ве вар-тов); 2)качеств. оценка вар-тов реш. (при суммарном кол-ве вар. и критериев не более 10) – допустим 2 вар. по критериям : соответствие осн. деят-ти, технич. возм-ти, дополн. затраты, угроа конкуренции, вер-ть успеха по шкале:оч. хор., хор, удовлетв, слабый, оч. слабый. 3) колич. оценка вар. при малом кол-ве критериев (дерево реш.); 4)кол. оценка вар-тов при значит. числе критериев (с учетом значимости критериев); 5)оценка вар-тов с помощью рангов

     Рабочее определение способности эффективно управлять необходимо дать до того, как будут выявлены другие роли менеджера. Основываясь на данных ранее одиннадцати факторах это: •      способность управлять собой; •      четкие личные цели; •      упор на постоянный личный рост; •      навык решать проблемы; •      изобретательность и способность к инновациям;

     •      высокая способность влиять на окружающих; •      знание современных управленческих подходов; •      способность руководить; •      умение обучать и развивать подчиненных; •      способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Поскольку каждая управленческая задача предъявляет те или иные конкретные требования, неправильно было бы считать, что каждый из вышеупомянутых факторов в равной мере относится к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям их работы. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение. 

16. Роль трудового  коллектива в системе  менеджмента, отличительные  особенности, функции,  структура. Этапы  создания коллектива, факторы и роль руководителя в этом процессе.

       Трудовой  коллектив  –   это  объединение  работников,  осуществляющих

совместно   трудовую   деятельность   на   государственном,   кооперативном,

общественном, частном предприятии (объединении,  фирме,  концерне  и  т.д.),

учреждении, организации.

      В составе единого трудового  коллектива действуют  трудовые  коллективы

цехов, отделов, участков, бригад и других подразделений.

      Постепенно расширяются полномочия  и  самостоятельность  коллектива  в

принятии различного рода решений, в развитии управления и самоуправления.

      Для создания трудового коллектива  необходимы, как  минимум,  следующие

условия:

А) наличие, по крайней мере, двух людей, которые  сознательно  считают  себя

частью  этой группы;

Б) наличие, по крайней мере, одной цели, которую  принимают  как  общую  все

члены этой группы;

В) наличие  членов группы, которые намеренно  работают вместе,  чтобы  достичь

значимой  для всех цели.

      Роль и значение трудовых коллективов  в развитии общества  огромны.  От

эффективности  и  качества  труда  работников  в  конечном   счете   зависят

процветание общества, уровень и качество  жизни  людей.  Путь  же  к  успеху

каждого  трудового  коллектива  –  это  снижение  себестоимости  и  издержек

производства, повышение его эффективности, технического  и  технологического

уровня  и уровня  организации  производства;  повышение  объемов  и  качества

выпускаемой продукции и услуг;  максимальный  учет  запросов  потребителя  и

снижение  цен с целью завоевания  рынка  сбыта,  в  итоге  -  улучшение  всей

экономики и уровня жизни населения в  частности.

Рабочий коллектив, как и любой другой, развивается по своим законам. Руководитель должен знать основные стадии развития коллектива — тогда он сможет организовать работу наилучшим способом.

Разные  исследователи выделяют разные стадии развития коллектива, дают им разные названия, но общепринятыми считаются 5 основных стадий развития трудового коллектива. Мы дадим краткую характеристику каждой из стадий.

Стадия первая. Притирка. Новый коллектив состоит из пока еще незнакомых между собой людей. Постепенно они узнают друг друга поближе, адаптируются в кругу других сотрудников, начинают налаживать взаимоотношения (как деловые, так и личностные). На этой стадии развития коллектива формируются первые симпатии и антипатии.

Обычно  на этом этапе коллектив кажется  сплоченным, но это так называемая псевдосплоченность. Настоящей сплоченности еще нет и не может быть — сотрудники еще недостаточно знают друг с друга. Они осторожно изучают коллег, определяют возможных сторонников и противников. На этом этапе мало искренности в отношениях, а организованность коллектива мнимая. Сотрудники еще не умеют слушать друг друга, обсуждать цели и методы работы, осуществлять творческую коллективную работу.

Стадия вторая. Ближний бой (дворцовые перевороты). Изучив друг друга, некоторые члены коллектива начинают бороться за лидерство, стремясь занять доминирующую позицию. Очень часто коллектив раскалывается на группировки (кланы). Сотрудники уже не бояться выражать разногласия открыто, а личным взаимоотношениям уделяется больше внимания. На этой стадии развития коллектива становятся очевидными слабые и сильные стороны его членов. Постепенно борьба уступает место обсуждению способов достижения согласия, и взаимоотношения в коллективе начинают улучшаться.

Стадия третья. Экспериментирование (результативность). На этой стадии развития коллектива возрастает его потенциал, и сотрудникам приходится искать способы использовать имеющиеся ресурсы и возможности наилучшим способом. На данном этапе коллектив может работать неровно, «скачками», но благодаря энергии, заинтересованности и готовности экспериментировать членам коллектива удается пересмотреть методы работы, улучшить производительность и достичь высоких результатов.

Стадия четвертая. Эффективность. Приобретя достаточный опыт в совместном эффективном использовании ресурсов и решении проблем, члены коллектива начинают гордиться своей принадлежностью к нему. В групповой работе делается акцент на уточнение задач и рациональное использование временных ресурсов.

Стадия пятая. Зрелость (мастерство). Это высшая стадия развития коллектива, во время которой между его членами налаживаются прочные связи, а основной критерий принятия и оценки сотрудников — достоинства, а не претензии. Коллектив достаточно сплочен и показывает хорошие результаты, межличностные отношения в нем достаточно неформальны.

Если  условия работы изменяются (реорганизация  фирмы, внедрение новых технологий), а коллектив к ним не приспосабливается, предпочитая сохранять старые методы работы, не соответствующие новым веяниям, могут наступить «старость» и «смерть» коллектива.

Как может  помочь руководителю знание стадий развития коллектива? В первую очередь это  помогает прогнозировать поведение  сотрудников и строить работу так, чтобы она была эффективной на конкретной стадии. Чем дальше зашел коллектив в своем развитии, тем больше ему можно давать свободы.Эффективный руководитель должен уметь ставить цели на каждом этапе развития коллектива, предугадывая наступление очередной стадии.

Цели, поставленные руководителем, должны быть ясными —  конкретная общая цель объединяет членов коллектива. Причем на каждой стадии развития коллектива цели должны быть достижимыми  — нельзя сразу ставить высокую  планку. Успешно достигнутая цель укрепляет уверенность членов коллектива и подготавливает почву для новых успехов. То же касается и графика выполнения работ — на каждом этапе он должен быть реальным.

Поскольку на начальных этапах развития коллектива его участники еще не очень  хорошо знают друг друга и не особо доверяют коллегам, руководитель должен поощрять честность и открытость в коллективе. Чтобы завоевать доверие работников, стоит советоваться с ними и делегировать подчиненным полномочия.

Эффективный руководитель должен с умом использовать знания о стадиях развития коллектива и не просто «плыть по течению», зная, что его ожидает. Важно иметь четкую перспективу формирования коллектива, регулярно анализировать процесс развития коллектива и использовать индивидуальные преимущества всех сотрудников для наилучшего достижения общей цели. 

15. Понятие и роль  личности в менеджменте.  Социально психологическая  структура личности, влияние на трудовую  деятельность.