Шляхи вирішення проблем розвитку персоналу в корпорації «Бісквіт-Шоколад»

Плануванню підвищення рівня кваліфікації робітників в  організації має передувати робота служби управління персоналу з аналізу  ефективності використання робочої  сили в структурних підрозділах  у розрізах професій та рівнів кваліфікації, причин зниження середнього розряду робочих, відставання розряду робочих від розряду робіт, виникнення браку продукції з вини робітників, а також нераціонального використання фонду робочого часу та ін.

Навчальні плани та програми підвищення кваліфікації робітників розробляються й затверджуються для:

• виробничо-технічних курсів (організаціями на основі державних стандартів професійно-технічної освіти або типових навчальних планів і програм);
• курсів цільового призначення (організаціями, а в необхідних випадках центральними органами виконавчої влади або відповідними підрозділами місцевих органів виконавчої влади).

Перепідготовка  робітників – це професійно-технічне навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією робітниками, які здобули первинну професійну підготовку. Перепідготовка робітників на виробництві здійснюється в таких випадках:

• для навчання робітників, які вивільнюються у зв’язку з перепрофілюванням, реорганізацією тощо;
• для розширення професійного профілю робітників, підготовки їх до роботи в умовах колективної форми організації праці;
• за потреби змінити професію у зв’язку з відсутністю роботи, що відповідає професії робітника, або втрати здатності виконувати роботу за попередньою професією [9].

Перепідготовка робітників, як їхня і первинна професійна підготовка, проводиться на виробництві через курсове й індивідуальне навчання кадрів.

Розроблення й затвердження навчальних планів і програм для  перепідготовки робітників здійснюється безпосередньо організацією на основі типових навчальних планів і програм  для підготовки робітників за відповідними професіями. При цьому допускається скорочення організацією до 30 % навчальних програм за рахунок виключення матеріалу, вивченого раніше, з урахуванням фактичного рівня професійних знань, навичок та вмінь робітників, які навчаються. Перепідготовка робітників у організації завершується кваліфікаційною атестацією.

Систематичне самостійне навчання керівників і фахівців проводиться  на виробництві на основі індивідуального  плану розвитку чи особистих цілей  працівника, що затверджуються його безпосереднім керівником. Контроль за виконанням працівником плану самостійного навчання здійснюється їхнім безпосереднім керівником за участю фахівця служби управління персоналом організації.

Серед інших форм підвищення кваліфікації керівників і фахівців важлива роль належить стажуванню. Стажування керівників і фахівців передбачає засвоєння ними кращого вітчизняного й передового зарубіжного досвіду роботи, набуття практичних умінь і навичок щодо виконання обов’язків на займаній посаді або на посаді вищого рівня управління. Воно може відбуватися як у передових вітчизняних, так і зарубіжних організаціях.

Навчання в цільовій аспірантурі або докторантурі за темами, що цікавлять організацію, призначено для вирішення актуальних наукових проблем виробництва й підвищення рівня науково-педагогічної кваліфікації. Ця форма навчання керівників і фахівців проводиться в порядку, який передбачений чинним законодавством про підготовку наукових кадрів.

Перепідготовка осіб з вищою освітою – це одержання  нової кваліфікації за відповідною спеціальністю під час засвоєння освітньо-професійної програми підготовки молодшого спеціаліста, бакалавра, спеціаліста чи магістра в межах одного чи різних освітніх напрямів і досвіду практичної роботи, що не обумовлює підвищення освітньо-кваліфікаційного рівня фахівця.

Післядипломна підготовка фахівців – це одержання нової кваліфікації за відповідною спеціальністю під час засвоєння освітньо-професійної програми підготовки молодшого спеціаліста, бакалавра, спеціаліста в межах одного освітнього напряму та досвіду практичної роботи з підвищенням освітньо-кваліфікаційного рівня.

В Україні за період економічної  кризи 1990-1999 рр. більшість організацій суттєво скоротила обсяги професійного навчання персоналу. Це зумовило зниження професійно-кваліфікаційного рівня працівників, який нині не відповідає сучасним стандартам. Однак у державі є окремі підприємства, які навіть в умовах тривалої економічної кризи досягли успіхів у професійному навчанні персоналу [5, с 217].

 

1.3. Поняття і завдання професійної мобільності кадрів. Управління професійно-кваліфікаційним зростанням кадрів

Професійна  мобільність розглядається як зміна трудової позиції або ролі фахівця, обумовлена зміною місця роботи або професії. За такого підходу у понятті «професійна мобільність» розрізняють об’єктивний, суб’єктивний і характерологічний аспекти.

Об’єктивний аспект охоплює науково-технічні та соціально-економічні передумови, а також сам процес зміни професії. Щодо чинників, які стимулюють професійну мобільність, то акценти перенесені з науково-технічних досягнень, що прискорювали процес виникнення нових професій і потребували перекваліфікації робітників за радянських часів на фактори розвитку ринкових відносин, що забезпечують досягнення якісно нового рівня мобільності та професійно-практичної підготовки конкурентоспроможного фахівця.

Суб’єктивний аспект розкриває процес зміни інтересів працівників та акт прийняття рішення щодо зміни місця роботи чи професії, що залежить від таких індивідуальних характеристик людей, як потреби, ціннісні орієнтації, моральні якості та інші визначальні мотиви.

З характерологічної точки зору важливою є схильність людини до зміни предметної діяльності, що дає підстави розглядати професійну мобільність як відносно усталену властивість особистості, як підготовленість або схильність до зміни виду професійної діяльності [6, с. 87].

Поняття «професійна мобільність» охоплює сукупність різноманітних процесів, різні види переміщень, що виконують відносно самостійні функції.

Вона виражається у  зміні:

1) професії (спеціальності, спеціалізації);

2) кваліфікації;

3) посади;

4) місця роботи.

Планування  кар’єри – процес визначення мети, якої співробітник хоче досягти у процесі професійної діяльності. Головною задачею планування і реалізації кар’єри є досягнення об’єднання цілей організації з інтересами окремого працівника, формування критеріїв просування і обґрунтованої оцінки реального кар’єрного потенціалу.

Планування й контроль кар’єри починається з моменту найму працівника в організацію та триває аж до його звільнення, з визначенням просування його за системою посад або робочого місця. Формування трудової кар’єри здійснюється поетапно. Науковий менеджмент виділяє наступні її етапи протягом трудового життя людини.

Підготовчий (до 25 р.) пов’язаний з одержанням середньої чи вищої освіти, професії. В цей період людина може змінити декілька видів діяльності в пошуках такої, яка б найкраще її задовольняла. Якщо така діяльність визначена, починається процес самоствердження працівника як особистості.

Адаптаційний (25-30 рр.) – це період освоєння здобутої професії, набуття досвіду, навиків. На цьому етапі формується кваліфікація, виникає необхідність незалежності. В цей період створюється сім’я, що мотивує працівника до збільшення свого доходу.

Етап просування (30-45 рр.). В цей період іде процес росту, просування по службі, зростає потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу.

Етап збереження (45-60 рр.) характеризується діями закріплення досягнутих результатів, наступає найвищий рівень удосконалення кваліфікації, знань, умінь, досвіду, майстерності. Людина досягає вершин незалежності і самоствердження.

Завершальний  етап (60-65 рр.) – пошук заміни, передача знань, умінь молоді, підготовка до виходу на пенсію. Це індивідуальний підхід. Так, в Японії вважається нормою, коли керівниками вищого ешелону держави є люди віком до 80 років [3].

Управління розвитком  кар’єри є досить складним процесом і може вирішуватись на основі застосування сукупних методів:

Шляхом аналізу і  обробки листків обліку кадрів з  метою виявлення періоду роботи на певних посадах. Цей метод зорієнтований  на минуле і виникає потреба в його корегуванні з врахуванням реальних можливостей.

На основі експертних опитувань керівників про раціональний вік і термін зайняття посади з  наступною обробкою результатів  методами рангової кореляті – на основі нормативного рейтингу посад.

Основою планування кар’єри є кар’єрограма. Це документ розрахований на 5-10 років, в якому зазначені обов’язки адміністрації, просування працівника і обов’язки працівника підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності. Для здійснення кар’єри необхідні професійні навіки, знання, досвід, наполегливість і деякий елемент везіння.

Добре організоване просування працівників виконує роль регулятора узгодження інтересів виробництва  і кожного конкретного працівника. Просування працівників повинно здійснюватись з врахуванням таких принципів:

• послідовне, безперервне переміщення працівників від нижчої до вищої сходинок професійного росту, кваліфікації;
• планування трудової кар’єри таким чином, щоб на наступній роботі найкраще використовувались набуті знання, навики з попередньої роботи;
• безперервний процес навчання, підвищення загальнокультурного рівня і професійного досвіду, збереження здоров’я працівників;
• першочергове просування працівників, зайнятих на роботах з несприятливими умовами праці на робочому місці;
• надавати перевагу працівникам складної праці свого підприємства;
• інформувати працівників про перспективи їх просування і про реальне переміщення;
• матеріальна й моральна зацікавленість працівників у своєму професійному рості [6, с. 105].

Професійно-кваліфікаційне просування тісно пов’язане з впровадженням нової техніки, технології і з вимогами до робочих місць, структури вакантних місць, інтересу працівників до професійної кар’єри, а також з профпереорієнтацією і профдобором кадрів. Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду мають проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв’язку з несподіваною вакансією, що з’явилася в організації. Тому в організаціях створюється система підготовки, розвитку й просування майбутніх керівників (резерву) і це є стратегічно важливим завданням, вирішенням якого займаються керівники вищої ланки.

Більшість організацій  в резерв виділяють дві групи:

1) дублери, заступники, які здатні одразу приступити  до виконання обов’язків, або в перспективі – це оперативний резерв;

2) молоді працівники з лідерським  потенціалом, які зможуть зайняти  посади в перспективі протягом 20 років – стратегічний резерв.

Особливу увагу слід приділяти  виявленню й розвитку молодих  фахівців з вираженим лідерським потенціалом. Суть роботи з цією категорією резерву керівників полягає у визначенні й посиленому розвитку тих працівників, які мають потенціал для зайняття через 10-20 років ключових посад в організації.

Багато зарубіжних провідних компаній займаються цільовим підбором молодих фахівців з лідерським потенціалом. Для цього представники компанії виїжджають у провідні університети, академії та бізнес-школи, де проводять співбесіди з майбутніми випускниками.

Формування резерву керівників у організації потребує значних  коштів, оскільки вартість підготовки резервістів у навчальних закладах післядипломної освіти досить висока. Проблема підвищення ефективності формування резерву набуває важливого значення [4,с. 239].

 

Розділ 2. АНАЛІЗ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ КОРПОРАЦІЇ «БІСКВІТ-ШОКОЛАД»

2.1. Загальна характеристика корпорації «Бісквіт-Шоколад»

Корпорація «Бісквіт-Шоколад» об’єднує дві фабрики – ПАТ «Харківська бісквітна фабрика» та ПАТ «Кондитерська фабрика «Харків’янка».

• Добове виготовлення продукції – до 180 тон.
• Продукція – борошняні та цукристі кондитерські вироби.

Асортимент борошняних виробів: печиво (затяжне, цукрове, здобне), крекер, галети, вафлі, вафельні трубочки, бісквіти, рулети, торти (в тому числі вафельні та шоколадно-вафельні).

Асортимент цукристих виробів: карамель, цукерки (глазуровані і неглазуровані), шоколад, зефір, ірис, мармелад.

Початком промислового виробництва  кондитерських виробів в місті  Харкові вважається 1896 рік, коли було засновано кондитерську фабрику  Жоржа Бормана – видатного кондитера, якого було нагороджено званням «Постачальник Імператорського двору» та багатьма міжнародними нагородами. Пізніше, 1935 року, було створено інше велике підприємство – Харківська Бісквітна Фабрика. З 2001 року обидва підприємства почали випускати свою продукцію під спільною торговою маркою – «БІСКВІТ-ШОКОЛАД», а в серпні 2004 року об’єдналися в однойменну корпорацію.

Продукція харківських  кондитерів – це висока якість та широкий асортимент. Підприємства виробляють як традиційні групи кондитерських виробів, так і зовсім нові для України види продукції. Сучасні методи підготовки сировини і виробництва напівфабрикатів, використання нових пакувальних матеріалів забезпечують довготривале зберігання споживчих якостей та високі смакові характеристики продукції.