Шляхи вирішення проблем розвитку персоналу в корпорації «Бісквіт-Шоколад»

 

МІНІСТЕРЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ  УНІВЕРСИТЕТ УКРАЇНИ

«КИЇВСЬКИЙ  ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ»

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ

 

 

 

КУРСОВА РОБОТА

 

з дисципліни «УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ»

на тему:

«Шляхи вирішення проблем розвитку персоналу в корпорації «Бісквіт-Шоколад»»

 

Виконав:	студент IIІ курсу, групи УІ-91 Ничипорчук Сергій Анатолійович
База дослідження	Корпорація «Бісквіт-Шоколад»

 

 

Інформація про захист роботи

Дата захисту
Кількість отриманих  балів
Оцінка ECTS
Традиційна оцінка
Підпис екзаменатора

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КИЇВ – 2012

 

ВСТУП

Необхідність постійного розвитку й навчання персоналу в  цей час продиктована безперервним розвитком науки й техніки, їхнім постійним впровадженням у всіх сферах життєдіяльності, появою нових запитів споживачів, зростаючою конкуренцією на ринку виробництва й надання послуг, динамічним розвитком організацій, освоєнням нових напрямків діяльності. В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно здійснювати розвиток своїх працівників є одним з найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку, оновлення та зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг. Саме через це розвиток персоналу актуальне питання у наш час.

Мета роботи – проаналізувати процес управління та проблему розвитку персоналу корпорації «Бісквіт-Шоколад».

У зв’язку з цим, поставлені наступні задачі:

1. Розглянути професійний розвиток і навчання персоналу.

2. Розробити ефективну  систему навчання.

3. Оптимізувати витрати  на розвиток персоналу.

Об’єкт дослідження – розвиток персоналу.

Предмет дослідження – оцінка ефективності розвитку персоналу.

Методи дослідження: аналіз, порівняння, систематизація, узагальнення, прогнозування.

Дана тема буде розглянута на базі корпорації «Бісквіт-Шоколад». В основу роботи покладено дослідження аспекту підбору кадрів в організації, буде дано певні рекомендації та обґрунтування економічної доцільності запропонованих заходів для покращення існуючої ситуації

При виконанні роботи використовувалися джерела інформації: навчальні посібники, підручники, глобальна  мережа Інтернет, організаційна документація корпорації «Бісквіт-Шоколад».

РОЗДІЛ 1. РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ

1.1. Розвиток персоналу як необхідна  передумова виживання і розвитку  організації. Мета і завдання  розвитку персоналу

Вважається, що економічний  ефект від інвестицій у розвиток персоналу вище, ніж від вкладень у засоби виробництва. Дослідження показують, що збільшення витрат на тренінг працівників на 10 % дає приріст продуктивності праці, рівний 8,5 %, у той час як таке ж збільшення капіталовкладень – тільки 3,8 %. У Західній Європі інвестиції в людський капітал забезпечують близько 75 % приросту національного багатства [2, с. 151 – 152].

Міжнародна практика показує, що на розвиток персоналу необхідно  витрачати 5-10 % фонду заробітної плати.

Розвиток персоналу – це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх для виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами, пов’язаними з оцінюванням кадрів з метою виробничої адаптації та атестації персоналу, плануванням трудової кар’єри робітників і фахівців, стимулюванням розвитку персоналу тощо [5, с. 16 – 17].

Професійний розвиток особистості, розвиток персоналу належать до основних показників прогресивності суспільства, вирішальних важелів науково-технічного прогресу. Тому в країнах з розвинутою ринковою економікою дедалі більше компаній перебирають на себе ініціативу щодо подальшого розвитку персоналу своїх організацій. Планування та організація розвитку персоналу стають важливими функціями служби управління персоналом. Наслідування Україною цього прикладу є обов’язковою умовою забезпечення в державі сталого економічного зростання [5, с. 20].

Потреба в професійному розвитку обумовлена необхідністю пристосуватися до змін зовнішнього середовища, новим зразкам техніки й технології, стратегії й структурі організації, задачею освоєння додаткових видів діяльності. Сьогодні більше 85 % опитаних японських менеджерів на перше місце серед своїх задач ставлять розвиток людських ресурсів. І це не випадково, тому що фірми, що здійснюють розвиток співробітників, мають у цілому вдвічі більш високі показники, чим інші.

Основним напрямом професійного розвитку є професійне навчання – процес формування у працівників специфічних, професійних знань, навиків за допомогою спеціальних методів навчання. Формально професійний розвиток є ширше поняття, ніж професійне навчання, але в реальному житті різниця між ними є умовною, оскільки і професійний розвиток, і професійне навчання виконують одне завдання – підготовку персоналу до виконання ним своїх обов’язків. Різниця в тому, що професійне навчання орієнтується на сучасні потреби підприємства, а професійний розвиток – на майбутнє і є більш фундаментальним [4, с. 94].

В сучасній літературі із проблем персоналу існує в основному єдність думок про те, що управління персоналом орієнтовано як на економічні, так і на соціальні цілі. Тому в основу покладене подвійне зв’язування цілей, які називають економічною й соціальною ефективністю. Тому при прийнятті рішень у сфері управління персоналом повинні бути враховані як економічні аспекти, так і потреби й інтереси співробітників.

Економічна ефективність в області управління персоналом означає досягнення цілей організації (наприклад, виробництво товарів) шляхом використання співробітників за принципом економічної витрати обмежених засобів. Цей принцип реалізується при найбільш сприятливому співвідношенні між результатом праці й масштабом його використання (продуктивність праці) і відповідно при найбільш сприятливому співвідношенні між результатами праці персоналу й витратами на персонал (економічність праці).

Соціальна ефективність реалізується у вигляді реалізації очікувань, потреб й інтересів співробітників. Сюди відносяться, наприклад, гарна оплата праці, приємні умови роботи й можливості для розвитку особистості [7].

 

1.2. Професійна і соціальна адаптація кадрів. Підготовка і підвищення кваліфікації кадрів. Система неперервного навчання кадрів

Коли людина починає  працювати в організації, вона включається в систему внутрішньо-організаційних відносин, займаючи одночасно декілька позицій, кожній із яких відповідає сукупність вимог, норм, правил поведінки, які і визначають соціальну роль людини в колективі як працівника, підлеглого, керівника, члену колективного органу управління. Кожна з названих позицій вимагає відповідної поведінки людини. Наймаючись на роботу в ту чи іншу організацію, людина має певні цілі, потреби, норми поведінки відповідно до яких вона ставить вимоги до організації, умов праці та мотивації. У зв’язку з цим необхідно організовувати проведення адаптації [1, с. 35].

Адаптація – процес пристосування працівників до умов зовнішнього і внутрішнього середовища. Термін «адаптація» досить поширений і застосовується в різних галузях науки. В соціології і психології виділяють соціальну і виробничу адаптацію. Певною мірою ці два види адаптації перетинаються один з одним, але кожен із них має самостійну сферу: соціальна діяльність не замикається на виробництві, а виробнича – включає технічні, біологічні та соціальні аспекти [1, с. 36].

З точки зору управління персоналом важливе місце займає виробнича адаптація, оскільки вона є основою вирішення таких  проблем, як формування у працівників  потрібного рівня продуктивності й  якості праці за короткий період.

Причини зміни умов трудової діяльності різноманітні: освоєння нового місця роботи, перехід в інший  підрозділ, на нову посаду, впровадження нових форм організації праці, оплати, нової технології. Тому кожна х  цих змін вимагає відповідної поведінки людини.

Адаптація – це взаємне пристосування працівника і умов організації, що базується на поступовому освоєнні нових професійних, соціальних та організаційних умов праці.

Процес трудової адаптації  працівника та організації буде більш  успішним, коли норми і цінності колективу стануть нормами і цінностями окремого працівника і чим швидше він прийме і визначить свою соціальну роль у колективі [3].

Виділяють два напрямки адаптації:

• первинний, тобто пристосування молодих співробітників, які не мають досвіду професійної роботи (випускники середніх та вищих навчальних закладів);
• вторинний, тобто пристосування працівників при переході на нові робочі місця, посади, об’єкти.

В умовах ринку зростає  роль вторинної адаптації. Виробничу  адаптацію, як складне явище, доцільно розглядати з різних позицій, виділяючи психофізіологічну, професійну, соціально-психологічну та організаційну їх сторони. Кожна з них має свій об’єкт, свої цільові завдання, показники ефективності.

Психофізіологічна адаптація – пристосування людини до нових фізичних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці.

Професійна  адаптація – повне і успішне оволодіння новою професією, тобто звикання, пристосування до змісту й характеру праці, її шов і організації.

Соціально-психологічна адаптація – це пристосування людини до виробничої діяльності, до нового колективу, його традицій і неписаних норм, до стилю роботи керівників. Вона ніби включає працівника в колектив як рівноправного, якого прийняли всі його члени [6, с. 199].

Виробничий колектив, як суб’єктивний фактор виробничого середовища, має складну структуру: формальну і неформальну. Працівникові властива потреба влитись в колектив. Соціологи виділяють декілька етапів соціально-психологічної адаптації, які відрізняються мірою пристосування особистості до колективу.

Початковий  етап – зовнішня переорієнтація, коли працівник не визнає ціннісних орієнтацій даного колективу.

Другий етап – особистість і колектив взаємно визнають систему еталонів поведінки один одного, але не змінюють своїх позицій.

Третій етап – особистість приймає систему цінностей колективу, який теж під її впливом змінює свою систему цінностей.

Четвертий етап – це заключна форма адаптації. Коли особистість повністю внутрішньо приймає ціннісні орієнтації, норми колективу та цілком перебудовує свою психологію і поведінку. Останній етап, не зовсім бажаний, бо на цьому етапі особистість розчиняється в колективі, втрачає частину своєї цілісності [6, с. 201].

Показниками успішної соціально-психологічної  адаптації є:

• адекватний (тобто такий, що задовольняє як індивіда, так і групу) соціальний статус індивіда в даному соціальному середовищі, колективі. Статус є інтегральним показником розташування індивіда в даній системі соціальних відносин;
• психологічна задоволеність індивіда даним середовищем, колективом та його найбільш важливими елементами.

Швидкій та ефективній адаптації  сприяють такі якості:

• комунікабельність (тобто схильність до спілкування, до швидкого встановлення контактів та зв’язків), яка дозволяє легко входити в нові колективи;
• швидке визначення свого місця у спільній діяльності, своєї ролі в колективі;
• вміння бути правильно зрозумілим;
• самокритичне ставлення до себе, зокрема, знання та врахування своїх слабких та сильних рис під час вибору стиля діяльності;
• зібраність та цілісність особистості, вміння планувати свої дії та поведінку та постійно виконувати цей план;
• вміння в різноманітних умовах (часто нестандартних) знаходити можливості для прояву своєї організованості, впевненості, активності.

Отже, основне завдання адаптації – забезпечення самовизначення особистості у суспільстві, в колективі на основі найбільш суттєвих особливостей індивідуальності.

Організаційна адаптація – засвоєння ролі та організаційного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та економічного механізму управління підприємством.

Підвищення  кваліфікації робітників – це професійно-технічне навчання, що дає змогу розширювати й поглиблювати здобуті знання, уміння й навички на рівні вимог виробництва чи сфери послуг. Особливістю процесу підвищення кваліфікації є те, що в цьому випадку викладачі ведуть заняття з робітниками, а не з учнями, як у профтехучилищі чи під час первинної підготовки кадрів на виробництві. Слухачі системи підвищення кваліфікації мають певні знання, уміння та практичні навички з обраної професії, тому вони критично ставляться до організації та змісту навчання, намагаються одержати насамперед ті нові знання, що їм потрібні безпосередньо на робочому місці [3].