Самоорганизация менеджера на предприятии

 

Таблица 1: Сравнительная таблица основных стилей руководства

Объект сравнения	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ постановки целей и принятия решений	Единоличный	Групповой при консультации руководителя	Индивидами или групповой
Способ воздействия на подчиненных	Приказ	Предложение	Просьба, уговоры/угрозы
Ответственность	На руководителе	В соответствии с полномочиями	На исполнителях
Инициатива исполнителей	Допускается	Поощряется и используется	Преобладает
Предпочтительные сотрудники	Исполнительные, покорные	Квалифицированные	Инициативные, творческие
Отношение руководителя к контактам	Соблюдает дистанцию	Активно поддерживают	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	Жесткое, требовательное	Доброжелательное требовательное	Мягкое, нетребовательное
Требования к дисциплине	Формальные, жесткие	Разумные	Неопределенные
Способы стимулирования	Административные	Экономические	Моральные/силовые
Атмосфера	Напряженная	Свободная	Свободная/произвол
Дисциплина	Слепая	Высокая	Сознательная/ низкая
Интерес к работе	Низкий	Высокий	Высокий/ никакого
Особенности процесса труда	Высокая интенсивность	Высокое качество	Творчество/ безразличие

 

 

Исследования  немецких ученых выявили зависимость  между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течении трех лет. Самые высокие результаты у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие – либеральный и авторитарный (рис.2)

 

%

3

100 1

 

90

2

80

1 2 3

Продолжительность работы руководителя, лет

Рисунок 2 - Эффективность различных стилей работы руководителя: 1-авторитарный стиль; 2 - либеральный; 3 - демократический.

 

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается редко. Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

Можно сделать  вывод, что понимание стиля и  практики менеджмента требуется  всем руководителям, чья работа требует  от них прямого контроля за подчиненными. Такой руководитель должен справляться  с людьми различных способностей и морального состояния. Когда организация  подвергает сомнению установившийся в ней подход к управлению и создает более современные подходы, ее руководители особенно нуждаются в понимании вопросов стиля управления. Это имеет ключевое значение для тех, кто занимает руководящие посты, поскольку они влияют на практику управления во всей организации.

 

2. Исследование самоорганизации менеджеров в ООО «Рационал»

 

2.1 Механизм активизации менеджера  на предприятии

 

Постановка  и достижение целей, осмысление результатов  собственных действий и происходящих перемен, стимулирующее воздействие  непосредственного окружения и  конкретных субъектов управления побуждают  каждого менеджера адаптировать сложившуюся мотивацию к изменяющимся условиям. В ООО «Рационал» это  проявляется в новых взглядах, ориентации, позиции, активности и соответствующем  уровне их развития, происходит в процессах  и рамках формирования и функционирования конкретных организаций, в которых  так или иначе позиционирует  себя менеджер.

В ходе обеспечения  необходимых условий существования, становления и развития личности, интеграции в общество и в организацию  каждый менеджер первоначально эволюционно, а затем, начиная с определенного  этапа, и целенаправленно организуется. Это происходит в рамках таких  последовательно интегрирующихся, формальных и неформальных организаций, как группа коллег, коллектив подразделения, корпорация в целом, профессиональное сообщество. Причем эти процессы осуществляются менеджером на предприятии постоянно, что оказывает определяющее воздействие  на активизацию и осуществление  его деятельности в организации.

Формирование  отношения менеджера к этим образованиям определяется объективными условиями  воздействия окружающей среды, логикой  общественного развития и в конечном счете эволюцией мотивации. Отражая  преемственность возникновения, становления  и закрепления наиболее стабильных и эффективных форм первичных  и производных образований, этот процесс позиционирует менеджера  в организации, обеспечивая активизацию его деятельности [2].

Практически во всех процессах функционирования и развития современного предприятия  активизация играет все более  возрастающую, а в определенных областях и решающую роль. Активизация менеджера на предприятии, его ориентация на результативность взаимодействия с окружающим во многом предопределяют развитие предприятия. Этим определяется исключительная сложность обоснования, построения и представления универсальной и комплексной модели механизма активизации в организации. Все программы активизации основываются на организации эффективного взаимодействия между мотивами и стимулами как самостоятельными факторами формирования и реализации потенциала менеджера. Проведенный анализ позволяет достоверно утверждать, что на предприятии мотивы и стимулы представляют самостоятельные и тесно взаимодействующие элементы единой системы активизации.

На современном  уровне развития научных знаний концептуальное построение и целенаправленную формализацию комплексного формирования, функционирования и развития механизма активизации 

В качестве инициатора представления, основы формирования и цели применения механизма активизации  выступает менеджер, причем одновременно как субъект и объект целенаправленного  воздействия, осуществляемого индивидуально  или в рамках предприятия. Данная модель механизма выделяет первичность  самоорганизации менеджера, его  инстинктов, потребностей и интересов, во многом обусловливающих формирование и становление личности в сложившихся  общественных условиях. В реальной жизни это происходит в эволюционно  закрепившейся и мало в чем  изменяющейся последовательности характеризующей  менеджера. Это позволяет далее  его рассматривать в качестве универсального объекта моделирования.

Первоначально действия менеджеров определяют генетически  наследованные инстинкты, проявляющиеся  в виде непосредственной реакции  на окружающее, например состояние  раздражения или возбуждения (см. вектор 11 на рис. 3). В ряде достаточно специфических, но далеко не редких случаев они проявляются спонтанно и осуществляются динамично и непосредственно через формирование и реализацию простейших мотивов его поведения, например агрессию по отношению к окружающим (директория Д, рис. 3). Ассоциируясь с внешней средой, обеспечивая удовлетворение собственных нужд и желаний, менеджер закрепляет проявляющиеся инстинкты в виде первичных потребностей, непосредственно обусловливающих его активность, например удовлетворение чувства голода (вектор 12, рис. 3). Устойчивая реализация этой активности окончательно формирует процесс организации, восприятия и реализации менеджером первичных потребностей через постоянные мотивы, например обеспечение запасом продуктов питания (директория Г, рис. 3).

Формирование, закрепление, развитие и реализация субъективных мотивов разными работниками  рано или поздно приводят к возникновению  между ними противоречий, угрожающих стабильности существования и развития предприятия. Разрешение этих противоречий становится одной из постоянных тактических  целей менеджера, достижение которой  обеспечивается формированием системы  определенных воздействий на работника, например установление и соблюдение законодательных и общественных правил организационного поведения (директория А, рис. 3), обусловливающих социальную нормализацию активности.

На первых шагах становления и развития сознания работника (вектор 1, рис. 3), под  воздействием окружающих (вектор 2, рис.3), в результате поэтапного осознания  действия индивидуальных инстинктов (вектор 3, рис. 3), осмысления совокупности проявившихся личных потребностей (вектор 4, рис.3) и  оценки собственных приоритетов, наклонностей и возможностей формируется система  интересов работника, обусловливающая  большинство его сознательных последующих  действий (директория В, рис.3). Как отдельные  рычаги приведенного механизма активизации, так и их возможные комбинации, раскрывающиеся по каждому из факторов достаточно широкой и разнообразной палитры, оказывают только вероятностное воздействие на поведение работника. В конечном счете оно становится функцией исключительно широкого круга в той или иной мере формализуемых, представляемых и вообще не идентифицируемых аргументов, что еще раз напоминает о первично органической природе формирования и функционирования такого предприятия.

Такой подход оказывает существенное воздействие  на развитие научных представлений  о позиционировании и функционировании менеджера в организации с  определяющим значением человеческого  фактора. Его активизация, конструктивное и эффективное взаимодействие с  окружением, универсально отраженные всем спектром векторов и директорий на рис. 3, во многом обусловливают жизнеспособность и действенность предприятия, перспективы  ее поступательного развития. Они  же, в свою очередь, определяются эффективностью конкретных рычагов мотивации и  стимулирования работника, адекватностью  конфигураций их применения при решении  конкретных задач функционирования и развития организации. Механизм активизации, действие рычагов и инструментов формирования и осуществления деятельности менеджера основываются не только на непосредственных нуждах, реализующихся  в виде системы осознания и  удовлетворения собственных потребностей. Предприятие целенаправленно формирует  интересы, выходящие за рамки непосредственных потребностей работника, например получение  признания (векторы 10 и 5, рис.3), которое  определенным образом мотивирует соответствующую  активность, например общественно значимые достижения конкретного работника (директория Б, рис.3). Действенность  таких рычагов обусловлена степенью интеграции работника в организацию, отражает социальный характер непосредственного  взаимодействия менеджера с окружающими, особенности построения его взаимоотношений  с корпорацией в целом.

Ряд действий работника, формы проявления и содержание которых зависят от уровня развития его интеллектуальной организации  и совокупности личных качеств, продолжают определяться непосредственно не осмысленными им потребностями и даже неосознанными  инстинктами. Они также обусловливают  и формируют определенные мотивы поведения, например разного рода страхи (директории Г и Д, рис.3), которые  в виде скрытых рычагов нередко  побуждают его к частично или  полностью неосознанным поступкам. Естественно, что подобные действия могут ущемлять интересы других работников или организации в целом, что, соответственно, побуждает их к противодействию  и в конечном счете открытому  столкновению. Прежде всего это выражается в резком изменении организационного поведения работника. Такое развитие ситуации разрушает сложившуюся  систему отношений и вынуждает  предприятие принимать соответствующие  меры по ее стабилизации и восстановлению.

Механизм  активизации менеджера обеспечивает компенсацию развития подобных тенденций, осуществляя своевременное применение эффективных мер воздействия. Теоретически подобные меры могут включать достаточно разнообразный спектр как превентивных, так и оперативных реакций, но на практике, осуществляются в виде формирования и применения в той  или иной степени жесткой системы  внешнего принуждения работника  к соблюдению определенных правил и  норм поведения в организации (векторы 6-9, 13, рис.3).

С целью  обеспечения эффективной координации  и гармоничного взаимодействия организация  или общество в целом формируют  систему внешних инструментов воздействия  на работников (вектор 7, рис.3). Она представляет собой универсальную палитру  достаточно разнообразных стимулов, принуждающих каждого или целую  группу к определенной коррекции  собственной активности, целенаправленной деятельности, соблюдению сложившихся или установленных процедур [23].

Каждому человеку следует стараться стать  более открытым и положительно настроенным. Это особенно ценно для менеджеров, ведь именно они ответственны за возбуждение  в других желания брать на себя инициативу и добиваться результата. Основной выбор, который делает в жизни каждый: иметь положительное или отрицательное отношение к окружающему миру. Осознание этой разницы оказалось полезным для менеджеров. Те, кто принимает положительное отношение к жизни, заинтересованы в том, чтобы налаживать контакт с окружающими, испытывать новое, хотят чего-то добиться. Они рассматривают каждую ситуацию как полную разных возможностей. Они стремятся пусть и не к самым серьезным, но к расширяющим их возможности испытаниям, готовы к риску и экспериментированию ради того, чтобы обеспечить собственный рост и развитие. Они стремятся устанавливать обратные связи с окружающими и заинтересованы в открытых и лишенных характера эксплуатации отношениях с ними. Они в течение своей жизни готовы изменяться, проходя периоды переоценки ценностей и адаптации к новым. Опыт тяжело дается им, потому что они глубоко переживают свои подъемы и спады [15].