Самоорганизация менеджера на предприятии

Четвертым базовым элементом работы менеджера  является измерение показателей. Менеджер устанавливает четкие показатели, отражающие эффективность выполнения того или иного вида работы, той или иной работы. Он отвечает за то, чтобы для каждого работника организации были предусмотрены соответствующие показатели или критерии эффективности, которые учитывали бы как эффективность организации в целом, так и эффективность конкретного человека, помогая ему успешно справляться со своими обязанностями. Менеджер анализирует эффективность каждого работника, оценивает и интерпретирует ее. И, как и в любой другой сфере своей деятельности, менеджер излагает своим подчиненным и руководству суть этих измерений и анализирует полученные с их помощью результаты.

Все перечисленные  действия являются базовыми элементами работы любого менеджера, - даже если он и не подозревает об этом. Он может  их выполнять лучше или хуже, но он обязательно выполняет их.

Важную  роль в работе менеджера играет планирование рабочего времени. Известный немецкий специалист в области менеджмента Л. Зайверт разработал определенные правила планирования рабочего времени:

1. Планировать рабочий день на 60%, оставляя 20% на решение непредвиденных задач и 20 % на творческую деятельность (например, повышение квалификации).

2. Тщательно документировать и контролировать расход времени, что позволяет иметь о нем четкое представление, определяя будущие потребности в нем и правильное его распределение.

3. Дифференцировать задачи предстоящего периода на долго-, средне- и краткосрочные, устанавливая приоритет действий по их решению.

4. Всегда последовательно до конца доводить начатое дело.

5. Составлять гибкие планы.

6. Планировать реальный объем задач, рассчитанных в соответствии с возможностями коллектива.

7. Использовать для планирования времени специальные бланки и карточки.

8. Переносить невыполненные задачи автоматически в планы следующего периода.

9. Отражать в планах не только сами действия, но и ожидаемые результаты.

10. Задавать точные временные нормы и предусматривать на то или иное дело ровно столько времени, сколько на него действительно требуется.

11. Реализовать принцип самодисциплины, устанавливающий точные сроки выполнения всех видов работ.

12. Определять приоритеты в делах.

Как показывает практика, главными причинами потерь рабочего времени являются: 1) отсутствие четкости в постановке целей и  определении приоритетов; 2) отсутствие планирования рабочего времени или  его слабая организация; 3) низкий уровень  дисциплины подчиненных; 4) слабое руководство, неумение работать с подчиненными, партнерами, посетителями.

Планирование  рабочего времени является одной  из главных задач руководителя, так  же, как и осуществление планирования деятельности организации в целом. В нашей стране менеджеры еще  не научились этим заниматься и уделяют  данному процессу в 4 раза меньше времени, чем американские коллеги. Как отмечают западные экономисты, начинать планирование необходимо с четкой постановки задач. Для этого составляется перечень дел и возможных препятствий, которые потребуют отдельного времени  на их преодоление. Анализ этого перечня  в дальнейшем позволит скорректировать  план и исключить несущественные моменты. Кроме того, планирование времени  позволяет руководству критически осмысливать собственные идеи и  находить эффективные способы их решения вовремя, создавая определенный резерв времени. Планирование позволяет руководителю сконцентрироваться на главном с учетом сроков и времени решения основных задач. В результате планирования улучшается структура рабочего дня и возникает возможность составления расписания.

Тщательное  документирование времени и контроль за его использованием служат предпосылкой планирования. Различают несколько  типов планов использования времени: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные [3].

С помощью  долгосрочных планов определяется структура времени, необходимого для реализации крупных жизненных целей, рассчитанных на многие годы, порой на десятилетия. Это может быть работа, связанная с получением образования, продвижением по службе и т. п. Среднесрочные планы - годовые, в которых осуществляется распределение времени для решения крупных конкретных задач производственного характера.

Краткосрочные - включают разбивку времени для решения задач, конкретизирующих средне- и долгосрочные планы. К ним относятся: квартальные, месячные, декадные, недельные и дневные. Начиная с месячных планов расчет времени идет уже в часах. Среди краткосрочных планов важнейшим является дневной. В него включается не более десятка проблем, среди которых треть - главных, осуществляемых в первую очередь. Эти дела, а также самые неприятные, принято планировать на первую половину дня. Это позволяет к вечеру их завершить. В дневном плане однородные дела группируются в блок, что значительно экономит время и позволяет не перескакивать с одной задачи на другую.

Учитываются в дневном плане и перерывы. Они определяются исходя из работоспособности  человека и времени, прошедшего с  начала рабочего дня. Усталость нарастает  с увеличением промежутка времени  от начала рабочего дня, естественно, это  снижает производительность труда  менеджера.

Рабочее время - это важнейший фактор производства, бережное использование которого может  дать огромный эффект. Но в основе такого отношения к рабочему времени  лежит глубокое изучение структуры  его затрат и выявление неиспользованных резервов.

Итак, большая роль в улучшении использования рабочего времени отводится его планированию, что является одной из главных задач руководителя. Именно планирование рабочего времени позволяет руководителю сконцентрироваться на главном с учетом сроков и времени решения основных задач. Нормирование и планирование рабочего времени исполнителей и руководителей значительно повышает эффективность его использования и наилучшим образом сказывается на конечных результатах деятельности подразделений.

 

1.3 Стили руководства и управления

 

Наиболее  ярко и образно результат самоорганизации  менеджера проявляется в построении и реализации определенного соотношения  стилей руководства и управления в организации. Именно стиль как  совокупность характерных черт и  особенностей статуса руководства  и осуществления управления становится не только действенной формой, но и  мощнейшим инструментом мотивации  деятельности работника. Подходы, методы, приемы, традиции поведения, превалирующие  в организации и используемые как руководителями, так и их подчиненными, оказывают решающее воздействие на эффективность выбора, формирования и реализации той или иной программы конкретных действий.

Проведенные в 2001—2002 гг. в ряде крупных отечественных  компаний исследования показали прямую зависимость позиционирования менеджера  в организации от реального соотношения  стилей руководства и управления. Это соотношение формирует конкретные условия становления менеджера, установления взаимоотношений с  подчиненными, построения его деятельности, анализа и оценки результатов, проведения организационных изменения и  развития организации. На такой основе формируется и действует та или иная модель соотношения внутрифирменной самоорганизации менеджеров и работников.

Стиль и  метод руководства существуют в  определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов  руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства  адекватен вполне определенный стиль  управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается  в личностях, обладающих вполне определенными  качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере  управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречие. Т.е. стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство  методов и стиля руководства  состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с  присущим только ему стилем руководства  в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

В процессе трудовой деятельности формируется  некоторый строго индивидуальный тип, "почерк" руководителя, действия которого повторить в деталях  практически невозможно. Как нет  двух одинаковых отпечатков пальцев  на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства [14].

Впервые вопрос о стилях руководства был  рассмотрен К. Левиным, который выделил  авторитарный, демократический и  анархический (либеральный) стили.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике стилем руководства является авторитарный. Он считается универсальным, особенно у первых лиц. Его характерными чертами являются:

1) централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;

2) дистанцирование его от подчиненных и преобладание между ними официальных отношений;

3) отдача исполнителям в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;

4) широкое использование администрирования, наказаний.

В результате в организации формируется неблагоприятный  морально-психологический климат и  создается почва для развития производственных конфликтов.

Авторитарный  стиль обеспечивает неограниченную единоличную власть руководителя и  максимальную производительность при  выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать  сложную ситуацию. Но он не формирует  внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и  злость, подавляют инициативу.

Применение  такого стиля эффективно тогда, когда  подчиненные полностью находятся  во власти руководителя, например на военной  службе, или безгранично ему доверяют, а тот уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом. В целом сторонниками авторитарного стиля руководства являются холерики, харизматические и творческие личности.

Авторитарный  стиль руководства обобщенно отражает так называемая теория X.Д. Мак-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.

В соответствии с ней среднему человеку присуще  отвращение к труду и желание  избежать его при первой же возможности. Большинство работников ни к чему не стремятся, избегают брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими руководили. Поэтому  людей требуется различными методами (вплоть до наказаний) принуждать к  выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Однако  Мак-Грегор оговаривает, что подобное поведение вызывается не столько  свойствами человеческой натуры, сколько  теми внешними условиями, в которых  людям приходится жить и трудиться.

В своей  теории Y он утверждает, что на самом деле затраты физических и умственных усилий в процессе трудовой деятельности столь же естественны, как, например, игра или отдых. Большинство людей обладают достаточной фантазией, изобретательностью, творчеством, которые можно с успехом применить в интересах организации.

Теория  Y описывает демократический стиль руководства, который доминирует в современных фирмах. Он характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений, в том числе и групповых, свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к проблемам развития персонала. В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности.

Демократический стиль, который называют кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не работников, а результаты.

Обычно  демократический стиль руководства  применяется тогда, когда исполнители  хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут принимать высококвалифицированные  решения проблем, разгружая руководителя. Но из-за сложностей координации работы исполнителей решения принимаются  замедленно.

Исследования  показали, что в условиях авторитарного  стиля руководства можно выполнить  в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.

Из этого  можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства  более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический - сложными, где  на первое место выступает качество [4].

Там же, где речь идет о необходимости  стимулирования творческого подхода  исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу. Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи. Применение либерального стиля находит распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок.