Российская практика реализации задач стратегического менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

Прежде всего, следует  отметить, что стратегия ОАО «Бакстрой» не может быть охарактеризована как стратегия быстрого роста, прежде всего это стабильно работающее предприятие. Необходимо произвести анализ внешней среды ОАО «Бакстрой» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы. Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности  среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать  и оценивать такие экономические  факторы окружающей среды, как темпы  инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической  внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

С помощью метода составления  профиля макроокружения и непосредственного  окружения удаётся оценить относительную  значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

1. Важность для отрасли по шкале:

    3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

2. Влияние на организацию по шкале:

    3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие  влияния;

3. Направленность влияния по шкале:

    +1 - позитивное, -1 - негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается общая  интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

Согласно составленному профилю внешней среды для ОАО «Бакстрой» наибольшую угрозу представляют конкурентные факторы и отсутствие гособоронзаказов, включая поставки на экспорт. В тоже время большие возможности предприятию дают экономические, рыночные и технологические факторы внешней среды.

 

    Табл.1 Матрица профиля внешней среды для ОАО «Бакстрой»

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние     на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Экономические	3	2	+1	+6
Политические	2	2	+1	+4
Рыночные	2	3	+1	+6
Технологические	3	3	+1	+9
Конкурентные	2	2	-1	-4
Международные	2	2	+2	+ 3
Социальные	2	2	+1	+ 4

 

Рыночные факторы это  появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертфицирования продукции. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит предприятию наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность и качество своей продукции.

Процесс выбора стратегии для ОАО «Бакстрой», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы в

рамках общей выбранной общей стратегии предприятия и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

 

 

Табл. 2  Микросреда потенциала предприятия

Компоненты менеджмента	Оценка
	1	2	3	4	5
1 . Менеджмент предприятия
Наличие стратегического  планирования					+
Мировоззрение руководства				+
Система мотивации персонала			+
Организационная структура				+
2. Производство
Качество оборудования			+
Гибкость производственного обор-я				+
3. НИОКР
Проведение исследований			+
4. Маркетинг
Функционирование системы        маркетинговой информации		+
Сбытовая сеть					+
Стимулирование рекламы	+
Работа с товаром				+
Политика ценообразования			+
5. Кадры
Возраст			+
Квалификация				+
Образование				+
6. Финансы
Финансовая устойчивость			+
Ликвидность, платёжеспособность				+
Оборачиваемость				+
Рентабельность			+

SWOT – анализ

SWOT – анализ

Оценку внутренней среды  фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT - анализ - это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT - анализ ЗАО  «Бакстрой», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

-хорошая репутация;

-большой рынок сбыта;

- наличие постоянных поставщиков;

- квалифицированный персонал;

- широкий ассортимент продукции собственного производства в рамках отрасли;

- сильное руководство.

 

 

Слабые стороны:

• кредитная политика предприятия;
• большая степень износа основных средств;
• пренебрежение принципами маркетинга;
• возраст персонала гораздо выше среднего;
• невысокая рентабельность;

Благоприятные возможности:

• растущий спрос на продукцию;
• имеет возможность расширения ассортимента продукции;
• относительная стабильность экономической ситуации в стране;
• выпуск более качественной продукции.

Угрозы:

• выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;
• низкая отпускная цена продукции у конкурентов;
• отсутствие гособоронзаказов, включая экспорт.

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих составляются таблицы SWOT

                             Табл.3  Сильные стороны          Благоприятные возможности

Сильные стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Сильное руководство		Гибкость руководства
Квалифицированный персонал	Выпуск более качественной продукции	Диверсификация деятельности
Наличие постоянных поставщиков	Расширения ассортимента продукции
Хорошая репутация	Относит-я стабильность экономической ситуации в стране	Увеличение объёмов производства и сбыта продукции
Большой рынок сбыта
Широкий ассортимент продукции  собственного производства

                                                                           

                                                            

 

 

 

                                                            Табл. 5 Сильные стороны            Угрозы

Сильные стороны	Угрозы			Мероприятия
Наличие постоянных поставщиков				Заключение договоров с поставщиками
Хорошая репутация		Отсутствие госзаказов Конкуренты с более низкими  ценами	Диверсификация деятельности

                               

                             

 

                   Табл. 6 Слабые стороны            Благоприятные возможности

Слабые стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Кредитная политика предприятия	Привлечение новых клиентов	Заключение договора товарного  кредита

 

                                                          Табл.7  Слабые стороны            Угрозы

Слабые стороны	Угрозы	Мероприятия
Кредитная политика предприятия	Не выполнение условий  договора товарного кредита	Разрешение споров в  судебном порядке
Пренебрежение принципами маркетинга	Большое количество конкурентов	Разработка маркетинговой  стратегии

 

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности  и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для ОАО «Бакстрой»  необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз. Это верно только для продукции изготавливаемой для гражданских нужд. Совершенно другая ситуация для обеспечения гособоронзаказа, это сторона производства и изготовления совершенно не поддается просчету, точнее не всегда, поскольку данные заказы нестабильны и нерегулярны. В данном контексте предприятию сильно помогает наличие долгосрочных НИОКР.