Российская практика реализации задач стратегического менеджмента

США имеет богатейший опыт менеджмента [9]. Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом: индивидуализм.

Поэтому неслучайно в  деловых вопросах американцы традиционно  предпочитали ставить вопросы дела на первый план, порой даже в ущерб нормальным человеческим отношениям. Необходимо подчеркнуть, что этот стиль больше характерен для старшего поколения менеджеров, которые привыкли руководствоваться правилом: «Делай, что тебе сказано, а не то...». Именно старшее поколение менеджеров предпочитает авторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стиль управления.

Такой жесткий стиль  руководства в большей мере был  характерен для американцев в  первой половине XX в. После второй мировой  войны быстро восстановившая свою экономику Япония сумела обогнать США по росту производительности труда, качеству и надежности продукции. Основой успехов японцев стала эффективная система менеджмента. Необходимо отдать должное американским менеджерам, которые сделали все возможное, чтобы изучить передовой японский опыт управления.

Поэтому в настоящее  время в США достаточно типичной является ситуация, когда менеджеры  предпочитают называть своих подчиненных  коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечному, демократическому стилю управления.

Однако не следует  идеализировать ситуацию. По мнению американских специалистов по менеджменту, это вовсе  не означает, что дурной характер, раздражительность  или жесткость исчезли из управленческих кабинетов. Между тем, спрос на квалифицированных менеджеров в США не снижается. Эта специальность остается в числе дефицитных в стране.

Поэтому в США активно  ведутся поиски новых методов  наиболее полного и эффективного использования руководящих кадров разных уровней.

Для роста эффективности  работы руководящих кадров, систематического обновления их профессиональных знаний в США широко используются различные  курсы повышения квалификации, действующие  преимущественно при университетах.

Во всем комплексе деятельности корпораций по наиболее рациональному использованию кадров менеджеров одной из важнейших задач является оценка возможностей каждого работника, выявление так называемого управленческого потенциала, которым располагает компания. В 60-х гг. XX в. ряд американских корпораций перешли к попыткам решить эту проблему с помощью специальных «центров оценки», в которых работники компании с помощью различных тестов и упражнений проверяются с точки зрения способностей к руководящей деятельности.

Американские специалисты считают, что такая форма намного эффективнее, чем традиционные методы оценки подчиненного непосредственным начальником, так как в центрах все внимание концентрируется на качествах, важных для руководящей работы.

Весьма впечатляющие результаты, достигнутые экономикой Германии, свидетельствуют об эффективности системы организации и управления.

Главные цели менеджмента  в Германии: получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты  акционерам дивидендов.

Управление предприятиями  организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции.

Стилем работы аппарата управления является метод убеждения  подчиненных вышестоящим руководством. Такой стиль сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе.

В практике работы широко используется проведение регулярных дискуссий  по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как  правило, не практикуется издание приказов и других директивных документов. Чаще указания носят форму совета, рекомендации. Однако если рекомендации подчиненными не выполняются, то решается вопрос о соответствии подчиненного занимаемой должности.

На предприятиях создаются  производственные советы, которые избираются представителями трудового коллектива. Производственные советы представляют интересы трудящихся перед администрацией предприятия. Без разрешения производственного совета не допускаются сверхурочные работы.

Решение о закрытии малорентабельных производств принимаются руководством предприятия только после консультации с производственным советом.

На предприятиях Германии существует система жесткого планирования. Основой является пятилетний план, который ежегодно обновляется. Жесткое планирование не мешает структурным подразделениям быть самостоятельными, но предполагает строгий контроль за их деятельностью со стороны высшего уровня менеджмента. В основу перспективного и оперативного планирования положены разные подходы. Стратегии пятилетки - это политика инвестиций, финансов, прибыли и рентабельности. Оперативное планирование включает годовые, квартальные, месячные и недельные планы Действует система корректировки оперативных планов.

В процессе выполнения намеченной планом производственной деятельности количество и ассортимент продукции могут измениться в зависимости от спроса. Однако непременно должна быть достигнута запланированная прибыль. Менеджеры несут ответственность за получение прибыли и имеют надбавки в зависимости от нее.

Работа с кадрами  является одной из главных функций  менеджмента в фирмах Германии. Задачи кадровых служб предприятий кроме  подбора кадров включают: обучение персонала, повышение его квалификации, охрану труда, организацию оплаты труда, обеспечение старости и другие вопросы социальной политики.

Менеджеры должны организовать повышение квалификации персонала, создавать резерв на руководящие  должности. Менеджеров выбирают в основном из сотрудников самой фирмы. Одним  из главных факторов при подборе  менеджеров является умение работать с людьми.

Для оценки труда работников за прошедший год осуществляется аттестация персонала. С этой целью  разрабатываются так называемые оценочные листы на каждого работника.

Следует сделать вывод: перечисленные выше подходы и  методы по своему хороши, особенно глядя с высоты долгосрочности их применения и разработки. Что самое главное, данные методы более чем успешно работают в указанных регионах и странах. Хотя и нельзя судить о том какой из них лучший и совершеннее и какой из них приносит наилучший результат, на этот вопрос однозначно ответить практически невозможно, но, несомненно, они успешно работают и приносят ощутимые результаты.

 

 

 

 

2.   Методы и средства обеспечения конкурентоспособности  предприятий различных отраслей

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие - это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

 В стратегическом  планировании важную роль играет  государственное регулирование  экономической политики, обоснование  перспективных направлений развития  всей рыночной системы. 

 Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных. Другими словами, миссия - это главная цель предприятия. Миссия и цели - служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом  расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д.

 Цели бывают долгосрочными,  среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются  в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.

         При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании. Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней - получить ответы на семь вопросов [6, с. 110-111].

1. каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?
2. какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково  их влияния?
3. что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?
4. у каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?
5. кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?
6. какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе?
7. насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?

          Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке [7,с. 106].

М. Портер рассматривает  следующие стадии конкурентоспособности страны: 1) стадия факторов производства; 2) стадия инвестиций; 3) стадия нововведений; 4) стадия богатства.

М. Портер приводит детерминанты конкурентного преимущества страны, которые он называет еще и свойствами страны.

Детерминанты  конкурентного преимущества страны, или национальный «ромб», - это система, компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не даст ей конкурентного преимущества, если острота конкуренции недостаточна, чтобы фирма приняла этот спрос к сведению. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других. Конкурентное преимущество на основе только одного-двух детерминантов возможно лишь в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов.

М. Портер отмечает, что  стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики- не важно, действуют они только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, - суть конкуренции выражается пятью силами (рис. 1.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1 Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

 Пять сил конкуренции  определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т. е. ее основными экономическими и техническими характеристиками.

М. Портер считает, что  позицию фирмы в отрасли  определяет конкурентное преимущество [7, с. 114 - 115].

Конкурентное преимущество делится на два основных вида: 1) более низкие издержки и 2) дифференциация товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна, тем не менее, обеспечить приемлемое качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.