Роль менеджера на современном предприятии

В данной главе курсовой работы были рассмотрены основные характеристики менеджера как руководителя, содержание его труда, а также была представлена характеристика функций и ролей менеджера согласно     А. Файолю и Г. Минцбергу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Менеджер в процессе управления предприятием

2.1Управленческий стиль руководителя

Руководитель – это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива²¹.

Существуют различные  теории руководства, из которых возникают  различные его стили.

Под стилем руководства следует понимать характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления людьми.

Существуют три основные теории руководства:

1. Подход с позиций личных качеств (личностная теория, теория великих людей).

2. Поведенческий подход. Эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными.

3. Ситуационный подход. При объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом²².

Согласно теории подхода с позиций личных качеств, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для менеджеров личных качеств. Некоторые из этих качеств:

• уровень интеллекта и знаний;
• впечатляющая внешность;
• честность;
• здравый смысл;
• инициативность;
• социальное или экономическое образование;
• высокая степень уверенности в себе.

Владение этими качествами означает, что перед нами - руководитель.

При использовании поведенческого подхода эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными. Существует несколько теорий, или моделей, в рамках поведенческого подхода.

1. Автократичное и демократичное руководство. Стили: 
          Авторитарный стиль. Для руководителя, который придерживается данного стиля, характерны следующие черты поведения и отношения к подчиненным:

• важен только результат;
• мотивация подчиненных основана на беспрекословном подчинении;
• подчиненные не привлекаются к управлению;
• жесткая требовательность.

Демократический стиль:

• важны и результаты, и способы достижения;
• мотивация основана на удовлетворении как материальных, так и нематериальных потребностей;
• подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению;
• требовательность в сочетании с доверием.

Либеральный (клубный, попустительский) стиль:

• результаты не важны;
• мотивация практически отсутствует;
• создается вид, что подчиненные участвуют в управлении;
• низкая требовательность²³.

2. Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке (Рэнсис 
Лайкерт, Мичиганский университет). Стили:

     Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на задачу).  Заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.

А так же помогает подчиненным  решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства  будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

Как продолжение своих  исследований Лайкерт предложил  четыре базовых стиля руководства. Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся  к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 характеризуется  групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю  подчиненным. Взаимоотношения носят  дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям  системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной²⁴.

В рамках поведенческой теории разработана так называемая управленческая решетка, или координатная сетка управления. Ее разработали Р. Блэйк и Дж. Моутон из Техасского университета. Она основана на двух координатах: степень учета интересов людей (внимание к людям) и степень учета интересов производства (внимание к производству). Каждая координата шкалирована девятью баллами (рис. 2.1.1).

Обедненное управление (1,1) — минимальные усилия по выполнению рабочих заданий, направленные на сохранение принадлежности к организации.

Управление загородным клубом (1,9) – повышенное внимание к потребностям сотрудников, направленное на установление хороших взаимоотношений, дружественной атмосферы и ускорения сроков выполнения работ.

Управление командой (9,9) – исполнение рабочих заданий достигается за счет высокого вовлечения сотрудников: взаимозависимость за счет общей работы в интересах организации ведет к взаимоотношениям доверия и уважения.

Организационное управление (5,5) – нормальная работа организации обеспечивается равновесием между необходимостью выполнения рабочих заданий и поддержанием здорового морального духа коллектива.

Управление «власть-полномочия» (9,1) – эффективность результатов достигается за счет создания таких условий труда, когда роль человеческого фактора минимальна²⁵.

 

Рис. 2.1.1 Координатная сетка руководства Блэйка-Моутона

Ситуационный  подход заключается в том, что при объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом. В рамках ситуационного подхода разработаны четыре модели лидерства.

1.Ситуационная модель руководства Фреда Фидлера (табл 2.1.1). Эта теория объединяет стили руководства и организационные ситуации. В конкретную ситуацию надо помещать руководителя, индивидуальный стиль которого соответствует характеру ситуации. Производится диагностика как стиля руководства, так и организационной ситуации. Основные стили руководства по этой теории: руководитель, ориентированный на задачу; руководитель, ориентированный на взаимоотношения. Ситуация характеризуется взаимоотношениями между руководителем и подчиненными (хорошие — плохие), структурой задачи (структурирована — не структурирована), должностной властью руководителя (большая — ограниченная).

Таблица 2.1.1 Матрица ситуационной модели руководства

Параметр ситуации	Значение параметра ситуации
Взаимодействие «руководитель-подчиненные»	Хорошие	Плохие
Структура задачи	Структурированная	Неструктурированная
Должностная власть руководителя	Большая	Ограниченная

 

Из матрицы можно определить варианты ситуаций:

1. хорошие – структурированная – большая;
2. хорошие – структурированная – ограниченная;
3. хорошие – неструктурированная – большая;
4. хорошие – неструктурированная – ограниченная;
5. плохие – структурированная – большая;
6. плохие – структурированная – ограниченная;
7. плохие – неструктурированная – большая;
8. плохие – неструктурированная – ограниченная.

Варианты 1-2 характеризуют  ситуацию как очень благоприятную, варианты 3-6 – как среднюю и варианты 7-8 – как очень неблагоприятную.

В очень благоприятной  и очень неблагоприятной ситуации наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу; в средней ситуации – на взаимоотношения²⁶.

2. Подход Теренса Митчелла и Роберта Хауса «путь-цель».       Согласно этой теории, существуют четыре стиля руководства: стиль поддерж 
ки, инструментальный стиль, стиль, поощряющий участие (партисипа- 
тивный), и стиль, ориентированный на достижение. В табл. 2.1.2 приводятся 
характеристики перечисленных стилей.

Таблица 2.1.2 Характеристики стилей руководства в рамках подхода Митчелла-Хауса

Стили	Характеристики
Поддержки	Руководитель старается  сделать труд подчиненных более приятным, общается как с равными и демонстрирует дружелюбие
Инструментальный	Руководитель сообщает подчиненным, чего он от них хочет, дает конкретные указания, что и как надо сделать. Роль руководителя понятна всем
Поощряющий участие (партисипативный)	Руководитель  делится информацией, использует идеи  подчиненных для принятия решений группой
Ориентированный на достижение	Руководитель  ставит довольно напряженную цель, ожидая, что подчиненные  будут работать в полную силу своих  возможностей. При этом он вселяет  в подчиненных уверенность, что  они способны работать высокоэффективно

 

Ситуационными факторам в  этом подходе являются:

- личные качества подчиненных;

- требования и воздействия со стороны внешней среды.

3. Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара.      Согласно этой теории, самые эффективные стили руководства связаны с до стигнутым подчиненными уровнем «зрелости». Зрелость — способность нести ответственность, желание достичь поставленной цели, образование и опыт в решении задачи (табл. 2.1.3).

Таблица 2.1.3 Характеристики стилей руководства и ситуационные факторы в рамках подхода Херси-Бланшара

Стиль руководства	Характеристика стиля	Уровень зрелости подчиненных (ситуационный фактор)
Давать указания	Сочетание большой степени  ориентированности на задачу и малой  – на человеческие отношения	Низкий. Подчиненные не хотят  и не могут отвечать за поставленную задачу
Продавать	В равной степени высокая  ориентация и на задачу, и на отношения	Средний. Хотят принять  ответственность, но не могут
Участвовать	Высокая степень ориентации на человеческие отношения и низкая – на задачу	Умеренно высокий. Могут, но не хотят отвечать за выполнение поставленной задачи
Делегировать	Низкая степень ориентации и на задачу, и на отношения	Высокий. Могут и хотят  нести ответственность за выполнение поставленной задачи. Подчиненным не надо ничего объяснять, они сами знают, что им делать

 

4.Модель принятия решения  руководителем Врума-Йеттона.

Предполагает 5 стилей: от автократического до полного участия    (табл. 2.1.4). При выборе стиля внимание концентрируется на процессе принятия решений, т.е. что должен требовать руководитель и как вести себя с подчиненными при принятии решения.

Таблица 2.1.4 Характеристики стилей руководства в рамках модели      Врума-Йетона

Стиль руководства		Характеристика стиля
Автократический	А1	Руководитель сам решает проблему, используя собственную  информацию
Автократический	А2	Руководитель, принимая решение, запрашивает информацию у подчиненных, не ставя их в известность о  принятом решении
Консультативный	К1	Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается. Принимает решение  по своему усмотрению
Консультативный	К2	Руководитель излагает проблему группе подчиненных, весь коллектив  выслушивает все возможные решения. Решение принимает самостоятельно
Полное участие	У2	Руководитель излагает проблему группе подчиненных, вместе с ними ищет решения, пытается достичь консенсуса. Решение принимает группа