Роль лидера в современной организации

        Авторитарный  стиль руководства

       Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

       Лидер такого типа, обладая достаточной  властью, единолично принимает и  отменяет решения, не дает возможности  проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все  новое воспринимается таким руководителем  с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически  пользуется одними и теми же методами.

       Таким образом, вся власть сосредоточивается  в руках такого руководителя, получившего  название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности (Рисунок 2). Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

       Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает звание благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешить или поощрить их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.

       Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым  качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его  подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует  инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности  работы организации.

       Руководитель 

       Рисунок 2. Место расположения руководителя-автократа при проведении деловых переговоров.

       Демократический стиль руководства

       Руководитель, использующий преимущественно демократический  стиль, стремится решать вопросы  коллегиально, информировать подчиненных  о положении дел, правильно реагировать  на критику. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены  коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет  подчиненным определить свои собственные  цели в соответствии с теми, которые  он сформулировал. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний  размещается, как правило, в середине групп (Рисунок 3). Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем  развития организации. 

                                                             Руководитель 
 
 
 
 

       Рисунок 3. Место расположения руководителя-демократа при проведении деловых переговоров.

       Либеральный стиль руководства

       Руководитель  с либеральным стилем руководства  практически не вмешивается в  деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и  коллективного творчества. Такой  руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это  угрожает его популярности. 

Таблица 1. Содержание трех стилей руководства

       Влияние стилей управления на эффективность  работы групп в течение продолжительного времени исследовали и  немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась  у  коллектива, где преобладал демократический  стиль руководства, снижение эффективности  – у коллектива с либеральным  и авторитарным стилем.

       В настоящее существуют и другие модели стилей лидерства. Каждая модель описывает  разные аспекты деятельности руководителя. Важно понимать, что все они  делят руководителей на определенные группы, с присущими каждой группе определенными чертами, которые  отражаются на их управленческой деятельности. Но, ни одна группа не является главной и самой правильной в плане управленческого стиля, потому что в разных организационных структурах, в разных коллектива будут эффективны одни стили управления и неэффективны другие.

2.4  Пути влияния лидерства на управление в организации

     Как было отмечено выше, лидеры используют власть как средство достижения целей  группы или организации в целом. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для  ускорения этого достижения. Для  существования власти не требуется  совместимость целей. В тоже время  лидерство, чтобы реализоваться, требует  определенного соответствия между  целями лидера и целями тех, кто за ним следует.

       Проведенные исследования показали, что рабочие  в отношении бригадира признали, что право на власть является наиболее веской причиной для подчинения. Хотя в группах, не связанных с большим  объемом физического труда, на первом месте была экспертная власть. Далее  в целом по силе влияния идут экспертная власть, вознаграждение, власть примера  и на последнем месте – принуждение. Однако, несмотря на то, что право  на власть было признано наиболее сильно влияющим источником ее, оно тем не менее не связано с результатами работы бригады. Большее влияние на них оказывает экспертная власть примера, которые качественно отличны от права на власть, власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и власть примера зависят от личностных качеств и, таким образом, очень индивидуальны, в то время как право на власть, власть вознаграждения и принуждения организационно устанавливаются равными для равных иерархических уровней. Исследования также показали, что подчиненные более удовлетворены руководителем, который использует не только источники власти, основанные на его позиции, занимаемой в организации. Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы были ниже, а неудовлетворенность выше. Право на власть и власть принуждения больше ассоциируется с неудовлетворенностью, но они мало связаны с результатами работы. В целом исследования показывают, что лидеры использует разные источники власти в зависимости от ситуации.  

3.  Компания «Apple»

3.1  Стивен Джобс – харизматичный лидер

Стив  Джобс не был изобретателем первого  персонального компьютера «Эппл», его  изобрёл Стив Возняк. Однако Стива  Джобса можно считать его суррогатным  отцом, поскольку он привёл идею ПК в исполнение. Не приложи Джобс  максимум энергии и самоотдачи к  коммерциализации проекта «Эппл-1», ПК, возможно, ожидала бы совсем другая судьба.

Реджис Маккенна, работавший пресс-секретарём «Эппл компьютер’с» на заре её существования дал следующую оценку роли Джобса в развитии производства ПК:«Я не отрицаю, что Воз сделал хорошую машину. Но эта машина так и осталась бы в магазине самоделок и по сей день, если бы не Стивен Джобс. Возу повезло, что он объединился с евангелистом.»

Стив  Джобс создал ПК только при помощи своей силы воли. Специалисты считали, что персональный компьютер пригоден только для любительского использования. Эти специалисты — во главе  с «Ай-Би-Эм» — объявили, что  потенциальные потребители —  это только длинноволосые радикальные  хиппи, которые любят всякие технические  новинки.

Лидеры  компьютерной промышленности — «Ай-Би-Эм»  и семь более мелких фирм — утверждали, что рынок пользователей ПК составят сами же изобретатели этого компьютера. Джобс и Возняк подверглись многим нападкам. Но они не стали прислушиваться к мнению специалистов, а пошли  дорогой неизвестности, увлечённые уверенностью Джобса в огромном потенциальном  рынке.

Величина  вклада Джобса становится понятной, если проследить взаимоотношения Джобса и Возняка. Джобс продал свой автобус  «Фольксваген», а Возняк — калькулятор  за 1300 долл., для того, чтобы получить деньги для создания первых экземпляров  «Эппл-1». Первоначально Стив Возняк намеревался продать проект «Эппл», надеясь получить авторский гонорар.

Но никто  не поверил в полезность его изобретения, и, таким образом, они не смогли его  продать. Тогда Джобс запретил Возняку  даже думать о продаже «Эппл». С присущим ему автократизмом — несмотря на то, что ему было только 19 лет, — он сам взялся за воплощение проекта. Возняк уже практически отдал чертежи «Хоумбрю Клаб», так как хотел, чтобы его детище получило жизнь, пусть даже ему придётся с ним расстаться.

Коммерциализация  находилась за пределами понимания  Возняка. Он был талантливым учёным-инженером, но не инноватором. Джобс был истинным инноватором, который усилием воли убедил Возняка продать своё сокровище — калькулятор, для того чтобы сколотить стартовый капитал. Затем продал двадцать пять экземпляров местному магазину любительских изобретений.

Джобс превратил свой гараж в мастерскую, спальню — в помещение для  персонала, а зал — в склад. Причём это не был его собственный  дом. Он принадлежал его родителям. Он, опять же в своей автократичной манере, изъял дом и превратил его в минифабрику.

Джобс дал жизнь ПК, сосредоточив на этой задаче всю свою волю: заставил Возняка  продать калькулятор, конфисковал  дом у родителей, чтобы организовать в нём сборочный цех и, в  конце концов, коммерциа-лизировал продукт, сумев убедить розничных торговцев заплатить деньги за неизвестное изделие.¹

3.2 Власть и система убеждений

Как это  и свойственно гениальным инноваторам, Джобс и Возник добились своего, балансируя на грани краха. Великие инноваторы достигают успеха именно потому, что не признают преград. Они не знают того, что останавливает специалистов и идут теми путями, которыми специалисты боятся идти, и бывают приятно удивлены результатом.

Оба Стива  были неофитами в бизнесе и  маркетинге и потому не знали о  рынке достаточно, чтобы понять, что хорошие компьютеры должны продаваться  направленными торговыми силами. Они понятия не имели о необходимости участия в компании крупных дистрибьюторских организаций и потому их не остановило отсутствие таковых.

«Специалисты» знали, что это неоправданный  риск, а оба Стива не знали, и  были готовы на все. Более умудрённая опытом пара, скорее всего, сдалась  бы под натиском великих умов Силиконовой  долины. Эти полные юношеского оптимизма  инноваторы не знали какие препятствия их ждут и, несмотря на них, преуспели.

Они стремились создать то, что Алвин Тоффлер и Джордж Гилдер позже назвали «наиболее важным инновационным достижением со времени индустриальной революции».

Джобс и Возняк не имели заслуживающих  доверия технических дипломов и  даже свидетельств об окончании среднего образования. Но у них хватило  наглости игнорировать великих гуру Силиконовой долины — докторских стипендиатов и магнатов бизнеса  — и создать новый рынок  для новой категории продуктов.

Традиционалисты советовали им заняться нормальной работой  и перестать фантазировать на тему сказочного рынка. Джобс не слушал их и продолжал интуитивно верить только в собственную систему  ценностей.

Их предвидение, вера, воля и риск породили рынок, который  в течение пяти лет достиг объёмов  в 30 млрд. долл. Это приравняло рынок  персональных компьютеров к процветающему  бизнесу вычислительных машин. С  той лишь разницей, что рынок вычислительных машин 30 лет шёл к тому, чего рынок персональных компьютеров достиг за 5 лет.