Наличие власти позволяет влиять на поведение  людей. Власть может принимать следующие  формы:

1. Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).
2. Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.
3. Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненного в его компетентность. Руководитель обладает специальные экспертными знаниями.
4. Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он.
5. Законная (традиционная) власть. Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.

     Необходимо  отметить, что в чистом виде ни одна власть не встречается, всегда наблюдаются  какие-то сочетания. Все формы власти по-разному эффективны в разных условиях. Если власть не подкреплена соответствующими властными полномочия, возможностями  поощрения подчиненных и наказания, когда руководитель не является эталоном для подчиненных – зачастую такая  власть шаткая, неэффективная и возможностей у руководителей влиять на подчиненных  становится меньше.

       Примером  неэффективной власти может служить  власть офицеров над солдатами в  армии. Здесь мы видим пример законной власти. Армейская иерархия ставит офицера над солдатами, давая  им право полностью распоряжаться  временем солдата. В обществе, в котором  есть соответствующие ценности, в  котором солдат идет в армию с  желанием, готовый подчиняться и  беспрекословно исполнять приказы  начальства, солдат будет выполнять  приказы офицеров, так как он будет  относится к ним как к законной власти. Но в современной российском обществе традиции утрачены, отношение к армейской службе скорее негативной, моральные устои общества подорваны, в армию идут служить солдатами зачастую самые нижние слои общества, люмпенизированные, малообразованные молодые люди. Для них законная власть – пустой звук. Офицер практически не имеет никаких властных полномочий, чтобы вознаградить солдата, а также не может его насильственно принудить к выполнению обязанностей, так как насилие, рукоприкладство в армии запрещено. Значит и страха перед офицером солдат не испытывает. Поэтому так в армии распространена дедовщина, потому что реальная власть находится у неформальных лидеров «дедов», их власть основана на принуждении, на страхе. А кроме того, они являются еще и в некотором роде эталоном для молодых солдат, потому как каждый солдат мечтает стать похожими на них, получить через какое-то время такие же полномочия и возможности. За рамками же армии или в армии профессиональной такая власть уже не будет эффективной. Это особенности нашей армии и дедовщины. Офицеры являются примером формальной власти. Они не являются лидерами для солдат, поскольку поэтому их власть над солдатами весьма

       У каждой формы власти есть свои преимущества и недостатки и для достижения наилучшего результата руководитель должен использовать лучшие черты каждой формы, грамотно сочетать их, а также исходить из индивидуальных особенностей личности подчиненного, так как каждый человек  индивидуален и каждый человек двигают  его личные потребности.

       Выбор определенного основания власти зависит от нескольких факторов:

       • от способностей индивидов решить поставленную за дачу, их готовности взять на себя ответственность за управление собственным  поведением (эти качества определяют как зрелость социальной группы);

       • стиля лидерства, который может  быть ориентирован либо на человеческие отношения, либо строго на решение поставленной задачи;

       • ориентации членов группы на человеческие отношения или на решение поставленной задачи.

       Таким образом, выбирал основание власти, руководитель должен учитывать социально-психологические  характеристики группы и ситуацию, ориентирующую коллектив на сотрудничество или на решение поставленной задачи.

       2.2. Делегирование власти

     Одним из эффективных приемов управления организацией, способом мотивировать подчиненных является делегирование  властных полномочий.

       Делегирование власти порождает важную управленческую проблему в организации — проблему потери власти. Для объяснения механизмов потери и приобретения власти в системном  подходе используют принцип «zero sums» (нулевой суммы), заимствованный из теории игр. Его суть состоит в том, что приращение власти у одной части системы на определенную величину с неизбежностью приводит к потере власти у другой части (или других частей) системы на эту же величину. Иными словами, если руководитель потерял какую-то часть своей власти в социальной группе, то кто-то приобрел эту часть в том же объеме.

       Таким образом, при делегировании власти, т.е. при передаче руководством организации  властных полномочий руководителям  подразделений, руководство организации  всякий раз теряет власть. Это означает, что руководители подразделений  организации сами могут определять поощрения и наказания, проводить  собственную кадровую политику и  т.д. Но в работе с подчиненными руководители не теряют свою власть навсегда. В противном  случае высшее руководство организации  просто не имело бы власти над руководителями подразделений. Руководители сохраняют  власть по следующим причинам.

       1. Руководитель может вернуть власть, делегированную руководителю более  низкого уровня, с помощью контроля  его деятельности. Отчетность низового  руководителя и компетентность  высшего руководителя в вопросах, касающихся деятельности подразделения организации, позволяют высшему руководителю давать четкие указания, применять властные полномочия, отбирая делегированную власть. Когда высший руководитель способен осуществлять четкий контроль за деятельностью руководителей вверенных ему подразделений, он при делегировании власти как бы дает ее взаймы на определенное время (до контрольной проверки).

       2. Высший руководитель всегда имеет  такой важный ресурс власти, как  должностной статус в организации.  Используя формальные структурные  связи, он может, например, потребовать  реорганизации подразделения, которое  вышло из-под контроля.

       З. В соответствии с нормами управления в организации высшие руководители должны сохранять за собой контроль за связями с внешней средой. Высшее руководство любой организации весьма болезненно реагирует на те ситуации, когда подчиненные им руководители подразделений самостоятельно и без его ведома налаживают связи с внешней средой (заключают договоры, производят обмен ресурсами и т.д.). Эта реакция вполне естественна, так как высшее руководство препятствует потере собственной власти, лишая низших руководителей притока дополнительных властных ресурсов.

       Делегирование власти, полномочий важный момент в  работе менеджера. Любая организация, в которой работает более пяти – семи сотрудников требует некоторой  иерархии, некоторой структуры, в  которой определяются должностные  обязанности, определяются властные полномочия сотрудников, размеры их личной власти.

       Грамотное делегирование власти позволяет  уйти от излишней концентрации власти в одних руках, строить не авторитарную власть в организации, а добиться большей слаженности в работе коллектива, получить сбалансированную вертикаль власти. Добиться этого  баланса возможность только при условии развитых лидерских качеств у руководителя у его способности сохранять личную преданность своих подчиненных при увеличении их властных полномочий.

       На  пути делегирования власти могут  возникнуть проблемы. Плохое знание подчиненных, отсутствие индивидуального подхода  нередко приводят к тому, что предлагаемое работнику задание не соответствует  его способностям и возможностям и, естественно, не может быть выполнено  качественно и в срок.

       Нередко руководитель, погрязший в решении  текущих вопросов, не считает нужным достаточно подробно объяснить подчиненному суть поручения, детально познакомить  с методикой работы, с приемами преодоления могущих возникнуть трудностей. А в случае неудачи, вместо того чтобы разобрать вместе с  подчиненным ее причины и выправить  дело, наказывает исполнителя и нередко  оставляет вопрос нерешенным. Экономя  время и предупреждая дальнейшие пробелы в работе, целесообразно  никогда не жалеть минут, а иногда и часов на подробный, детальный  инструктаж исполнителя.

       Нередко отсутствует правильная мотивировка  поручения. Необходимо подчеркнуть  доверие, оказываемое конкретному  человеку в выполнении важной производственной задачи. Указать на личную выгоду при  удачном и своевременном решении  проблемы, возможность быть отмеченным перед вышестоящим руководством, а иногда и на возможные перспективы  в продвижении по службе.

       Для того, чтобы эти проблемы не возникли при передачи полномочий необходимо соблюдать ряд правил.

       Необходимо  составлять перечень задач, которые  необходимо делегировать подчиненным. Для решения этих задач тщательно  подбирать потенциальных исполнителей. При этом стараться, чтобы порученные задания не только могли быть успешно  выполнены работником, но и содействовали  его профессиональному росту, развитию его способностей. Обязательно указать, как будут отмечены его успехи в случае качественного и своевременного выполнения задания.

       Необходимо  рассказать с какими документами  исполнитель должен ознакомиться. Это  сроки выполнения задания, порядок  отчетности. Следует определить каких результатов руководитель ждет от подчиненного в конце работы.

       Необходимо  очень тактично выяснить, какую помощь исполнитель ждет от руководства, в  какой поддержке он нуждается.

       Делегирование позволяет с максимальной возможностью использовать потенциал исполнителей, служит целью развития способностей подчиненных.

       Передача  полномочий не исключает разумного  контроля за выполняющими поручение  сотрудниками. Однако доверие к исполнителям исключает мелочную опеку, приносящую не пользу, а вред. Передача полномочий накладывает на подчиненного дополнительную ответственность. Необходимо учить  его самоконтролю, ответственности  за порученное дело, А контроль руководителя направлен на обнаружение недостатков  после окончания работы, исправление  их вместе с исполнителем и распространение  положительного опыта.

       При этом очень полезно не забывать рекомендацию М. Монтеня: «Недостаточно накопить опыт, его надо взвесить и обсудить, надо его переварить и обдумать, чтобы извлечь из него все возможные  доводы и выводы».

       Передача  полномочий не снимает с руководителя ответственности за результаты работы. В случае неудачи – следует  руководителя считать виновным, а  в случае успеха - передавать лавры  исполнителю. Это относится, кстати, не только к делегированию полномочий. Всегда целесообразно преувеличивать свою радость и по возможности преуменьшать свои огорчения.

       Умение  делегировать полномочия - способность  высококвалифицированного руководителя. Психология управления считает, что  при оценке качеств руководителя основную роль играют не особенности  его характера и даже не профессиональная квалификация, а как работают его подчиненные. Если качество работы рядовых сотрудников постоянно улучшается, если в коллективе положительный морально-психологический климат, значит во главе коллектива стоит настоящий руководитель. Хороший руководитель не тот, кто может все делать, а тот, кто управляет так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

2.3. Стили управления

       Исследуя  природу лидерства ученые определили, что можно выделить некоторую устойчивую систему способов, методов и форм практической деятельности, так называемый стиль управления, от которого будет зависить конкретное наполнение управленческой деятельности руководителя.

       По  классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным. Рисунок 1 иллюстрирует автократично-либеральный континуум. 

      Рисунок 1. Стили руководства 

      В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем  демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.