Роль и значение стратегического менеджмента

  В эту  группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае реализации этих стратегий организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то организация ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.

Конкретными  типами  стратегий  этой группы  являются  следующие:

1. Стратегия обработки рынка.

 Основана  на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка. Этот тип стратегий роста требует для реализации больших маркетинговых усилий. Может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высоко затратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

2. Стратегия развития рынка.

Предполагает  поиск новых рынков для сбыта  освоенных продуктов. Такая стратегия  подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

3. Стратегия развития продукта.

  Предполагает  разработку, производство и сбыт  новых продуктов на освоенных  рынках. Реализация такой стратегии  прежде всего, предполагает наличие  развитой научно-исследовательской  и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте. 

Группа  стратегий интегрированного роста.

 К данной  группе эталонных стратегий принято  относить такие стратегии предпринимательской  и хозяйственной деятельности, которые  связаны с расширением организации  путём включения в её структуру  новых организационно-хозяйственных  и экономических подразделений. Обычно организация может прибегать к реализации подобного типа стратегических планов, если она находится в сильном бизнесе, но не может осуществлять стратегии концентрированного  роста и в то же время осуществление стратегий интегрированного роста не противоречит её долгосрочным планам.

В общей группе стратегий интегрированного роста  принято выделять три типа стратегических планов роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции.

 Направлена на рост организации за счёт приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные экономические и хозяйственные результаты, обусловленные тем, что резко уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие, сырьё и запросов поставщиков.  

2. Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции.

 выражается  в росте  организации за  счет приобретения либо же  усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения, реализации и продажи. Данный вид интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредника с качественным уровнем работы и предоставления услуг. 

3. Стратегия горизонтальной интеграции.

  Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.  

Группа  стратегий диверсификационного  роста.

  Данная группа базисных или эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсификационного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации.

Основными стратегиями диверсификационного  роста являются следующие: 

Стратегия центрированной диверсификации.

базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных  сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации.  

Стратегия горизонтальной диверсификации.

Предполагает  поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт  должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой  собственной компетентности в производстве новой продукции.

Стратегия конгломератной диверсификации.

Состоит в том, что организация расширяется  за счёт производства новых, технологически не связанных с уже производимыми, продуктов, которые реализуются  на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как  её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств.

Стратегии целенаправленного  сокращения

Реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике:

- стратегия ликвидации: фирма не может дальше вести  свой бизнес;

- стратегия "сбора  урожая": отказ от долгосрочного  взгляда

на бизнес в  пользу максимального получения  доходов в краткосрочной перспективе;

- стратегия сокращения: фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

- стратегия сокращения  расходов: поиск возможностей уменьшения  издержек.

Для ЗАО «Микояновский мясокомбинат» наиболее приемлемыми будут стратегии концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами (давление со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей) и возможностями (возможность выхода на новые рынки, широкая известность в регионе) сделаем выбор.

Предприятию необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию  усиления позиций на рынке (используемая возможность - широкая известность  в регионе, устраняемая угроза - усиление давления со стороны конкурентов), стратегию развития рынка (используемая возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация производства и уровень конкуренции). Также возможно использование стратегии обратной вертикальной интеграции, при помощи которой устанавливается контроль над поставщиками. Но первостепенной стратегией, на реализацию которой необходимо прежде всего направить усилия будет стратегия усиления позиций на рынке, т.к. её успешная реализация позволит сформировать необходимую устойчивую базу для дальнейшего развития предприятия. 
 

 

Исходя из положения  на рынке, задач предприятия и  стратегической карты, я считаю что  больше всего подходит для реализации стратегия умеренного роста. ЗАО  «Микояновский мясокомбинат» занимает позицию лидера на рынке мясных изделий, который является прочно сформировавшимся. Быстрый рост на этом рынке не представляется возможным без огромных материальных затрат (например, покупка конкурентов) и влечен за собой множество других издержек, которые предприятию не нужны. Текущая ситуация позволяет комбинату получать хорошую прибыль, иметь четкое стратегическое видение и реализовывать поставленные цели без существенных рисков.

Поэтому, в данном случае стратегия умеренного роста  будет оптимальной. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Выводы и предложения.

Грамотная и  взвешенная стратегия - это не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения  и путь к обеспечению стабильного  дохода для менеджмента и акционеров компании. Разработка стратегий рассматривается в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования предприятия в целом и является необходимым элементом, чтобы добиться наилучших результатов деятельности фирмы.

Разработанная стратегия - это рациональное положение, с помощью которого ЗАО «Микояновский мясокомбинат» решает поставленные задачи.

Для ЗАО «Микояновский мясокомбинат» приемлема стратегия более глубокого проникновения на рынок, так как акционерное общество действует на прежнем рынке с теми же изделиями, но перед ним стоит задачи завоевать дополнительную долю рынка.

Для достижения этой цели можно пойти двумя путями:

– повышение  качества продукции;

– снижение цены на изделие.

Правильная политика ценообразования, последовательность ее реализации составляют условие успешной деятельности предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список литературы 

1. Ассэль Гэнри.  Маркетинг: принципы и стратегии:  Учебник для вузов. -

М.: ИНФРА-М, 2001.

2. Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к  успеху. Стратегия

менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 1999.

3. Виханский О.С. “Стратегическое управление”, Издательство Московского

Университета.,2005, 455 с.

4. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек,  стратегия,

организация, процесс. - М.: Изд-во Московского университета, 2005.

5. Гилберт А.  Черчилль Маркетинговые исследования – СПб: Издательство

«Питер», 2008.- 752 с.

6. Голубков Е.П.  Основы маркетинга: Учебник. –  М.: Издательство

«Финпресс», 2000.-656с.

7. Голубков Е.П.  Маркетинговые исследования: теория, практика и