Роль холдинговых компаний

Следует разграничивать сферы  задач, полномочия и ответственность  коллегий всего концерна с точки  зрения разделения труда в управлении холдингом, как по отношению к  чистому управлению концерном так и управлению оперативными сферами хозяйственной деятельности. По этой причине внешние управленческие органы могут выступать скорее как информационные, согласовывающие и консультирующие коллегии. Управление концерном осуществляется исключительно холдингом.

Целью централизации функций  услуг является, кроме того, использование  преимуществ увеличения объема работ  и более высокая профессионализация. Обычной практикой холдинга является централизация финансовых функций, централизация юридических и  налоговых вопросов, а также организация  работы с общественностью на дочерних предприятиях холдинга. Решение в  пользу централизации зависит от нескольких факторов:  является ли соответствующая  функция важной для достижения успеха на дочернем предприятии холдинга; в какой мере централизация нарушает принцип холдинга, касающийся децентрализованной ответственности каждого предприятия в целом; какие качественные преимущества могут быть достигнуты благодаря более высокой профессионализации.

От централизации следует  воздержаться, прежде всего, тогда, когда  ожидаемые синергетические эффекты  не могут быть учтены или, если благодаря  централизации, возникают новые  процедуры регламентации, которые  ограничивают способность оперативных  единиц в принятии решений и действиях.

Для обеспечения высокого коэффициента полезного действия расходов и высокого уровня эффективности  централизованно выполняемых функций, необходимо, чтобы эти экономически и юридически самостоятельные центры услуг считались оперативными дочерними  предприятиями внутри холдинга . Благодаря этому принципу, они подвергаются, с одной стороны, постоянной проверке спроса. С другой стороны, проверка требований объема и качества услуг позволяет избежать существенной ориентации на потребность только одного взыскательного дочернего предприятия холдинга. Кроме того, может проводиться прямое сравнение издержек и услуг с конкурентами, поскольку внешние оференты выполняют точно такие же или аналогичные услуги (например, юридические и налоговые консультанты). Благодаря введению принципов конкуренции в центральных отделах и возможности выдачи заказов внешним оферентам, непрерывное снижение издержек и повышение качества сервисных услуг становится для концерна жизненной необходимостью.

Под "временными структурами" понимаются ограниченные по объему и  времени выполнения работ проектные  группы, которые действуют вне  управленческие отношения между  холдингом и дочерними предприятиями. Инициирование проектных групп на уровне управления концерном через холдинг происходит часто в целях сопровождения краткосрочно необходимых оперативных мероприятий концерна, которые имеют решающее значение или требуют для решения проблемы объединения различных работ по квалификации и функциям. При совместной ответственности можно точно так же организовать долгосрочные проектные группы под собственную ответственность за решение задач холдинга.

Предпосылкой высокого коэффициента полезного действия и эффективности  временных структур управления является ясность целей проекта, однозначная  и личная ответственность за проект, а также строгий проектный  менеджмент.

Временные структуры пригодны, прежде всего, для обработки стратегических тем, таких как принятие, а затем  интеграция новых дочерних предприятий, создание новых областей деятельности и т. д. На основе своей внутренней организации труда и занятости  персонала они могут к тому же вносить положительный вклад  в развитие неформальных коммуникационных отношений в концерне.

Самые сильные централизующие или интегрирующие эффекты вытекают из договоров о владении и присоединении, которые ведут, в принципе, к типичному  для субординации ограничению автономии  в принятии решений и автономии  на информацию в органах руководства  зависимых предприятий.

В то время как заключение договора о владении и присоединении  прибылей рассматриваются по существу под финансово-экономическими и  налоговыми аспектами, заключение договора об отчислении прибылей не противоречит принципу холдинговых концепций  с децентрализованными структурами.

Главной сферой управления холдинга являются финансовые потоки. В целях размещения финансовых ресурсов в рамках стратегического управления холдинг должен распоряжаться соответствующими финансовыми потоками. Он должен иметь  возможность принимать решение  об изъятии денежного потока и  инвестициях в развивающиеся  отрасли. В отношении отчисления прибылей отражается только функция  трансформации и замещения как "финансового посредника" между  держателем паев и оперативной сферой.

Холдинговые концепции обнаруживают налоговые и финансово-экономические  недостатки в сравнении с концепцией "самостоятельного предприятия". В самостоятельном предприятии  убытки юридически несамостоятельного отдела могут без последствий  погашаться прибылями другого юридически несамостоятельного отдела, а имущественные  смещения могут проводиться с  нейтральным налогом. "Налоговое  единство" холдинговой концепции  должно достигаться специальными конструкциями  гражданского права с тем, чтобы  получить приблизительно одинаковое налогообложение  по сравнению со структурой единого  предприятия.

В связи с привлечением заемных средств и функцией финансирования еще один недостаток холдинга по отношению  к самостоятельному предприятию  может заключаться в том, что  чистый холдинг, который только держит доли участия и при известных  условиях управляет ими, как правило, не располагает собственным основным капиталом, который мог бы служить  в качестве обеспечения кредита. Основным кредитным обеспечением холдинга являются долевые участия, которые менее удобны для оценки, чем земельные участки, здания и т. д.

      Другим аспектом является обеспечение способности холдинга действовать в качестве "финансового посредника" между инвесторами собственного и заемного капитала, с одной стороны, и оперативной сферой с другой стороны. В то время как самостоятельное предприятие, а также центральная фирма могут распоряжаться собственными потоками наличных денег, холдинг должен обходиться доходами от собственного портфельного (дивиденды, выручки от продаж) и финансового менеджмента (проценты с финансовых вкладов, ссуды партнеров и т. д.).

Вследствие имущественной  несостоятельности оперативной  единицы холдингу следует обеспечить необходимые условия, чтобы дочернее предприятие не имело препятствий  в своей деятельности. Решением могло  бы быть, например, принятие холдингом  на себя имущественных обязательств совместно со своим дочерним предприятием-должником.

Список литературы:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007
2. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008
3. Зайцев А. В. Как повысить стоимость холдинга? : организационно-экономический механизм увеличения рыночной стоимости холдинговых компаний / Рос. предпринимательство. - 2008.
4. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005
5. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2007.России / Финансы и кредит. - 2008. .
6. Шмаков В. И. Особенности формирования промышленных холдинговых компаний в условиях структурной перестройки промышленности / Страховое дело. - 2009.