Роль холдинговых компаний

Холдинговые компании образуются для определенной цели. Это, как правило, завоевание новых секторов рынка  и/или снижение издержек. Оба этих фактора повышают стоимость компании, ее капитализацию и для достижения этой цели необходима эффективная работа всей системы, а не только управляющей компании.

В последнее время корпоративный  мир захлестнула волна объединений, слияний и поглощений. Объединяются все: автомобилестроители, связисты, энергетики, компьютерщики, финансисты…

Рассмотрим, какими путями коммерческие организации могут объединяться в холдинговые компании.

Первый путь, холдинговые  компании могут создаваться, например, посредством последовательного  присоединения или получения  контроля над компаниями, которые  объединены одним видом бизнеса (машиностроение, пищевая промышленность, с/х и т.д.). Это так называемая «горизонтальная интеграция». Основная цель таких холдингов - завоевание новых секторов рынка.

Второй путь образования  холдинговых компаний - это объединение  предприятий единого технологического цикла (от сырья до готовой продукции). Это так называемая «вертикальная  интеграция».

Главной целью такого объединения  является снижение общих издержек, достижение ценовой стабильности, повышение  стоимости компании.

Третий путь, холдинговые  компании могут создаваться и  путем последовательного создания предприятий и последующего их присоединения  к группе.

Четвертый путь. На практике имеются примеры объединения  не только отдельных коммерческих организаций, но и холдинговых компаний.

Пятый путь. Транснациональные  и национальные компании объединяются по аналогичным схемам.

Шестой путь. Значительное количество холдинговых компаний образовалось и путем «деления» больших  компаний при их реструктуризации. Такой способ был характерен для  многих Российских предприятий в  начале 90 годов при переходе на самоокупаемость. Трансформация приводила к созданию большого числа дочерних компаний (бывших производств) со 100% участием материнской  компании.

Все приведенные выше процедуры  образования холдинговых компаний могут осуществляться следующим  образом:

·       путем  скупки акций на вторичном рынке, которую осуществляет брокер;

·  путем обмена акциями, специально эмитированными для этого  каждым предприятием.

·     Путем создания специальной управляющей компании, куда учредители передают пакеты акций  предприятий, которые они хотят  включить в холдинг. При этом передаваемые акции предприятий обменивались на эмитированные акции этой компании.

·     Путем передачи ключевых, для данного бизнеса, патентов, авторских прав, ноу-хау.

В последнее время и  в нашей стране стал использоваться популярный на западе агрессивный способ получения контроля над компаниями через процедуры банкротства. «На  рынке банкротств, сформировалась жесткая  и закрытая система перераспределения  собственности», пишет «Эксперт». Причем получить контроль над конкурентом  или даже купить его можно, приобретя  долги этого предприятия и  осуществив необходимые действия, определяемые законом о банкротстве. Кстати, процедура  банкротства широко используется для  преобразований и разделения частей холдинговых структур, отчуждения части  какой - либо группы с последующим  включением в свой холдинг. Снова  процитируем журнал «Эксперт» - «Девяносто пять процентов сегодняшних банкротств в России осуществляются в целях передела собственности … и происходят в рамках процесса, когда какая-либо коммерческая структура строит свою вертикаль…».

Судя по публикациям «Эксперта» и «Коммерсанта» - в России это  почти универсальный способ приобретения предприятий.

Косвенно об этом можно  судить по активности наших законодателей, просматривая мониторинг законодательства. Например, последнее указание ЦБ РФ, регулирующее процедуру замены обязательств банков на их конвертируемые обязательства - владельцы этих обязательств могут  обменять их на акции банка - должника, а потом продать его имущество.

Образование «снизу» происходило, когда промышленные предприятия  для привлечения инвестиций и  повышения привлекательности совместно  с инвестором (часто с группой  инвесторов, которые образуют синдикат) создавали управляющую компанию. Доли акций определялись исходя из оценки стоимостей предприятий и  долей инвесторов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Эффективность структуры управления холдингом

2.1.     Организационная  структура холдинговых компаний

 

Организационная структура  предприятия — это его «скелет», и важность ее трудно переоценить. Но еще большее значение имеет оргструктура в холдинге. Понятно, что холдинг больше, чем предприятие, и управлять им сложнее. Но размер — это не первая и не единственная причина: играет роль юридическая, территориальная, технологическая и неоднородность холдинга. Предприятие жестко структурировано.

1.        Подразделения  предприятия связаны и юридически, в рамках одного и того же  юридического лица.

2.        Отдел  может выйти из состава предприятия,  а состав и функции отделов,  взаимоотношения между ними прописаны  в штатном расписании, должностных  инструкциях и так далее.

3.        Подразделения  предприятия последовательно выстроены  технологически, в рамках одного  и того же технологического  процесса.

4.        Предприятие  территориальную целостность (по  крайней мере, по основной деятельности).

Передача управления, которое  сплошь завязано на личных связях, практически  невозможна.

Холдинг — это по определению  гибкая структура.

1.        Составные  части холдинга юридически самостоятельны  и связаны только финансовыми  отношениями, да и то, как правило,  не друг с другом, а с головной компанией.

2.        Взаимоотношения  участников холдинга определены  здравым смыслом — «как сложились», или договором. При этом теоретически  любой участник может выйти  из состава холдинга — выкупив  свои акции и выйдя из финансовой  зависимости.

3.        Технологические  связи в холдинге могут быть, но могут и отсутствовать.

4.        Территориально  холдинг, как правило, располагается  в разных городах, регионах  или странах.

Таким образом, производственные и управленческие процессы на отдельном  предприятии имеют четкую юридически зафиксированную схему. А бизнес-процесс  внутри холдинга как единого образования  определяется организационной структурой этого холдинга, которая может  быть нигде не прописана. Следовательно, оргструктуру и управленческие механизмы в холдинге необходимо создать и зафиксировать.

Одно из важнейших требований, предъявляемых сейчас к управленческим структурам объединений — это  максимальная формализованность. Можно выделить две причины такой ситуации: одна — общемировая и общенаучная, вторая — сугубо российская, практическая.

Первая причина, почему необходимо формализовать структуру управления холдингом или другим объединением предприятий, проистекает из одного из основных законов кибернетики.

 Вторая причина —  практическая, российская — коренится  в непрозрачности наших предприятий,  как финансовой, так и структурной.  Передача управления, которое сплошь  завязано на личных связях, практически  невозможна. Формализация структуры  управления и оргструктуры даст возможность поставить во главу объединения внешнего менеджера, не собственника. И естественно, с этого момента формализованная структура управления нужна, чтобы контролировать этого наемного менеджера или заменить его при необходимости.

Параметры организационной  структуры для различных корпоративных  стратегий.

Стратегия несвязанной диверсификации

Вследствие отсутствия технических  и рыночных взаимосвязей между бизнесами, для реализации данной стратегии  возможно формирование наиболее простой  и дешевой, с точки зрения управления, организационной структуры.

В этом случае наиболее приемлемой является максимально децентрализованная дивизиональная структура - так называемая конгломератная модель. Поскольку направления практически независимы в своей деятельности, но имеют общий источник финансов, то основная задача корпоративного центра сводится к эффективному перераспределению капитала между бизнесами с целью обеспечения максимальной прибыльности суммарного инвестиционного портфеля.

Задачи корпоративного офиса  ограничены выполнением универсальных  функций в сферах финансов и налогообложения, бухгалтерского учета, юридического обеспечения, связей с общественностью. Глубоко  вмешиваться в управление бизнесами  корпоративный центр не может, так  как товарный ряд, производственные технологии и рынки сбыта у  различных направлений слишком  несхожи между собой.

Соответственно, руководители дивизионов должны самостоятельно заниматься разработкой конкурентных бизнес-стратегий, оперативным управлением рабочим процессом, выбором поставщиков и механизмов сбыта, планированием объемов производства и т.д. Основные сферы деятельности (маркетинг, производство, НИОКР, инжиниринг) должны быть распределены по автономным дивизионам. Подчинение  корпоративному центру происходит, главным образом, посредством принятия заданных сверху целей в области прибыли.

Так как взаимосвязи между  направлениями отсутствуют, то способы  координации деятельности дивизионов тоже могут быть достаточно простыми: определенная стандартизация и ограниченный прямой надзор за работой «центров прибыли» со стороны корпоративного уровня менеджмента.

Доминирующей формой контроля бизнесов является рыночный контроль через сравнение финансовых показателей  деятельности направлений, что также  вызвано отсутствием потребности  в интеграции  деятельности дивизионов. Каждый дивизион  имеет размер бюджета, пропорциональный прибыли с вложенных  в него инвестиций (ROI). Контроль результата деятельности не эффективен, так как  корпоративный офис компетентен  только в финансовых вопросах деятельности направлений.  Если бизнес постигнет  неудача в достижении поставленных перед ним целей, корпоративный  штаб осуществляет корректирующие акции (смена руководства или выделение  дополнительных финансовых ресурсов, продажа направления и т.п.). 

Стратегия взаимосвязанной  диверсификации

В случае реализации стратегии  взаимосвязанной диверсификации координируемыми  должны быть потоки не только финансовых, но и других ресурсов, переводимых  из одного бизнеса в другой. Между  основными дивизионами (бизнесами) появляется  обоюдная  взаимосвязь. Должен осуществляться интенсивный  обмен оперативной информацией, исследованиями и разработками, людскими и материальными ресурсами, что  значительно усложняет и «удорожает»  систему управления.

Поскольку бизнесы взаимосвязаны  между собой, корпоративному руководству  труднее оценить автономные результаты деятельности дивизионов и осуществлять процесс перераспределения капиталов  между ними, что не позволяет активно  использовать рыночные формы контроля. Кроме того, сами дивизионы с одной  стороны выступают как конкуренты в борьбе за инвестиционные фонды  корпорации, а с другой вынуждены  интенсивно взаимодействовать. Выходом  является установление трансфертных цен  на внутрикорпоративные услуги. Нередко  для стимулирования взаимодействия дивизионов в сфере достижения эффекта  синергии осуществляется контроль результата деятельности по конечным целям.

 

Функции, выполняемые штабными корпоративными отделами, должны быть более разносторонними, чем в  рамках конгломератной структуры, но менее  многочисленными, нежели в вертикально  интегрированной системе. Функциональные направления, обеспечивающие достижение эффекта синергии, должны быть  либо   интенсивно  координируемыми на уровне взаимодействующих дивизионов,  либо полностью реализовываться  на уровне корпоративного центра –  управляющей компании.

  Если руководство  корпоративного уровня слишком  активно вмешиваются в повседневную  деятельность центров прибыли,  то дивизионные менеджеры могут  потерять возможность на практике  определять будущее развитие  своего подразделения. Поэтому   функции руководства оперативной  деятельностью и разработки бизнес-стратегии должны находиться в руках дивизионных менеджеров. Однако постановку конечных целей деятельности дивизионов и ротацию кадров, руководящих бизнесами, должны осуществлять менеджеры корпоративного уровня.  Выбор поставщиков для обслуживания бизнесов, вероятно также должен осуществляться менеджерами корпоративного уровня в тесном контакте с руководителями дивизионов.

Стратегия вертикальной интеграции

С точки зрения организации  управления, стратегия вертикальной интеграции - тоже дорогое удовольствие, т.к. в вертикально интегрированных  компаниях между основными блоками  структуры (одноотраслевыми бизнесами) наблюдается тесная технологическая  взаимосвязь. Поэтому, основным механизмом координации бизнесов должно быть планирование их взаимодействия, осуществляемое на корпоративном уровне менеджмента и система управления в высокой степени централизована. Возникает необходимость в формировании штабных корпоративных групп, которые занимаются мониторингом, координацией и планированием деятельности направлений, а также оценкой предложенных руководством дивизионов планов в различных сферах стратегической и оперативной деятельности (маркетинга, инжиниринга, производства и т.д.). Корпоративный штаб вынужден осуществлять обширный рыночный и бюрократический контроль для обеспечения процесса обмена ресурсов между дивизионами. Так как дивизионы не взаимосвязаны с рынком непосредственно, то их руководителей наделяют властными полномочиями, необходимыми только для осуществления управления оперативной деятельностью своих подразделений. Вопросами постановки конечных целей деятельности  дивизионов (контроль результата деятельности), разработкой их бизнес-стратегии, выбором поставщиков, назначением руководящих кадров должны управлять, прежде всего, корпоративные менеджеры.