Роль холдинговых компаний

Выбору подлежат также  механизмы контроля. Контроль является системой проверки соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям. В корпоративном контроле  деятельности бизнес-единиц существует свой спектр возможных решений:

1.       Бюрократический или процедурный контроль реализуется через использование правил, стандартов, процедур, иерархии властных полномочий, бюджетных ограничений.

2.      Контроль результата деятельности осуществляется через формулировку конкретных заданий (целей) по уровню достижения которых будет оцениваться деятельность корпоративного дивизиона. Например, достижение определенного объема производства  и продаж, завоевание определенной доли рынка, повышения производительности труда и т.д.

3.       Рыночный контроль осуществляется через сравнение финансовых результатов деятельности различных дивизионов между собой, аналогичными предприятиями данной отрасли, либо с результатами собственной деятельности за прошлый период. Показателями рыночного контроля могут быть прибыль на вложенные инвестиции (ROI) или внутрифирменные трансфертные цены.

4.      Клановый контроль основан на использование корпоративных норм, ценностей и знаковых механизмов  организационной культуры.  Он обычно усиливает другие виды контроля, хотя в некоторых организациях может превалировать, что выражается в подборе ключевых менеджеров  по принципу «лояльности».

Таким образом, при формировании корпоративной структуры в соответствии с реализуемой стратегией, руководство  центрального офиса должно принять  следующие основные решения:    

Очевидно, что чем сильнее  технологическая и коммерческая взаимосвязь между дивизионами, тем более комплексными будут  способы координации и контроля  их деятельности, а также сложнее  распределение сфер ответственности  между корпоративным офисом и  руководством дивизионов.

Организационные структуры  холдингов

Понятно, что для холдингов  применение организационных структур будет отличаться от аналогичного для  обычных предприятий, в первую очередь  в силу их большего размера и организационной  сложности. Первое разделение типов  организационных структур для холдингов  можно провести по приоритетному  принципу построения: вертикальному  и горизонтальному.

В вертикально структурированных, технологически взаимосвязанных холдингах  организационная структура управления будет строиться сначала по функциональному  принципу, а затем уже по дивизиональному. В горизонтально структурированных холдингах и диверсифицированных холдингах управление происходит сначала по дивизиональному, а уже потом по функциональному принципу.

Функционально-дивизиональные организационные структуры характерны для объединений предприятий в рамках одной технологической цепочки. Речь идет о вертикальных технологических холдинговых организациях, какими наполнена наша нефтяная, химическая, металлургическая и т. д. промышленность.

 

Дивизионально-функциональные организационные структуры характерны для объединений предприятий, горизонтально распределенных внутри широкого товарного рынка или распределенных географически. Сюда, например, относятся предприятия и объединения, предоставляющие услуги связи, торговые объединения.

Организационная структура  в управлении - это один из мощных резервов повышения результативности работы предприятия. И в российской, и в зарубежной практике достаточно примеров, когда на аналогичных предприятиях одинакового размера, работающих в  одной и той же отрасли, наблюдаются  разная производительность труда, разный расход ресурсов, разная доходность. На одном предприятии работают 800 человек, а на втором 400, при этом выпуск продукции  у них одинаковый, а прибыль  вообще больше на втором. Как правило, это — результат эффективной  или неэффективной организационной  структуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3.   Оценка эффективности  структуры управления холдингом

 

Есть масса косвенных  способов. Но ни один из них не дает точного ответа: измерили ли мы эффективность  именно структуры управления. Однако даже при первом взгляде на структуру  предприятия можно в общем  виде определить, эффективна она или  ошибочна. Можно определить, насколько  правильно организовано управление предприятием. Есть ряд правил и  законов построения организационных  структур, и любую организационную  структуру можно проверить на соответствие этим правилам.

Норма управляемости 

Количество ступеней управления должно быть минимальным, чтобы структура  была как можно более плоская, но при этом одновременно должна быть соблюдена норма управляемости.

Вред большого числа уровней  управления можно легко показать на примере бюрократизированных  организаций с иерархической  структурой (например, государственных  учреждений). Проект, разработанный  на нижнем уровне, должен пройти несколько  ступеней иерархии, чтобы быть окончательно одобренным. При этом на каждом уровне он проходит рассмотрение заново. Результатом  рассмотрения является лишь допуск или  не допуск проекта на следующий уровень. При этом на каждом уровне могут  оказаться некомпетентные специалисты, что увеличивает риск принятия неправильного  решения (чем больше уровней —  тем выше риск).

Далее, никакой конструктивной информации к проекту не прилагается, а процесс согласования может  занимать весьма длительное время. Мир  вокруг организации меняется, и проект теряет свою актуальность.

Норма управляемости, основанная на физической и психологической  возможности начальства руководить определенным количеством подчиненных. По норме управляемости (усредненной  и высчитанной для западных предприятий) один руководитель может иметь в  подчинении не более восьми менеджеров среднего звена или не более 20 специалистов. То есть главный бухгалтер может  управлять бухгалтерией из 15—20 человек, а на крупных предприятиях бухгалтерия  редко бывает меньшего размера. Но руководитель сети магазинов не может управлять 15 директорами магазинов. Особенно учитывая, что он же управляет и  главным бухгалтером, руководителями отделов снабжения, транспорта, кадров, службы безопасности и т. д. В таких  случаях необходимо объединить магазины по регионам и ввести должность, к  примеру, заместителя генерального директора по торговле в восточном, западном районе и так далее.

Единоначалие или единство руководства

Знаменитый принцип Файоля — принцип единства руководства — гласит: деятельность, направленная на реализацию одной и той же цели, должна организовываться одним и тем же руководителем. То есть сотрудник получает указания только из одного источника, что позволяет избежать организационной неразберихи и лишних согласований. Например, на предприятиях характерны случаи, когда из торгового отдела транспортной службе и складу дают указание отгружать продукцию клиенту N, а из бухгалтерии звонят и говорят: «Отгружать нельзя, у N не оплачена прошлая поставка». Руководитель склада не может самостоятельно принять решения по данному вопросу, не говоря уже о рядовом сотруднике. Результат — потеря времени на выяснение и согласование, задержка отгрузки и простой мощностей. Выход — последовательное увязывание предварительных этапов согласования решений. То есть окончательное распоряжение исходит из торгового отдела, но только по предварительному утверждению в бухгалтерии.

Баланс централизации  и децентрализации

 

Децентрализация (при грамотном  ее применении) — одно из перспективных  направлений развития организационных  структур.

 

Предприятия, злоупотребляющие децентрализацией, сталкиваются с потерей  контроля. Такое разделение может  дойти до организации отделений  или самостоятельных предприятий  в рамках фирмы, превращающейся в  объединение. Каждое из этих отделений  или фирм-партнеров полностью  финансирует свою деятельность, вступая  на коммерческой основе в партнерские  отношения с любыми другими организациями. Но, как показал результат работы некоторых наших заводов, такое  разделение далеко не всегда является эффективным. Резко возрастают транзакционные издержки.

 

Одним из более удачных  методов децентрализации является выделение центров финансового  результата, отвечающих за свою деятельность по финансовым показателям. Например, торговый отдел является центром  прибыли — здесь формируется  прибыль, размер которой позволяет  оценить работу. А такое подразделение, как бесплатная столовая для сотрудников, может являться только центром затрат. Одновременно стратегическое руководство, естественно, должно осуществляться для  всего предприятия в целом.

Наличие лишнего штата  работников

Один из методов оценки эффективности организационной  структуры — это сравнительная  оценка количества персонала на предприятиях одной отрасли в зависимости  от объема реализации готовой продукции. Или сравнительная оценка общей  численности сотрудников и численности  административного и управляющего персонала. Четкие соотношения здесь  дать невозможно, так как они варьируются  для каждой отдельно взятой отрасли. Поэтому оценка эффективности структуры  управления по этому критерию возможна при сравнительном анализе сходных  по размеру и характеру работы предприятий одной и той же отрасли. Для подобного анализа  нужна обширная и достоверная  статистическая база, которой Россия пока похвастаться не может. Использование  западной статистики едва ли может  помочь в российских условиях. Формирование структур управления невозможно проводить  технически. В этом процессе задействовано  множество факторов, каждый из которых  необходимо рассматривать отдельно. Играют роль и законодательство, и  отрасль, и финансовое положение  предприятия, и психологический  портрет его руководителя. В России дополнительные сложности создают  переходный характер экономики и  все, связанные с этим явления, такие  как нестабильность, непрозрачность, а также знаменитый «российский  менталитет».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В современный период в  условиях усиливающейся конкуренции  на первое место выходит управление эффективностью функционирования разнообразных  форм объединения предприятий не как простой суммы отдельных  промышленных предприятий, а как  единой, действующей в тесной взаимосвязи  системы.

Управлять крупнейшими из образовавшихся за последние годы группами сложно сразу по пяти причинам

во-первых, из-за масштаба;

во-вторых, ввиду разнородности  объектов управления;

в-третьих, в силу не связанности  этих объектов между собой;

в-четвертых, отсутствует  централизованный механизм финансирования такой группы, а значительная часть  этих объектов сохраняет менталитет получения дешевых государственных  денег;

в-пятых, внутри группы не существует единых стандартов управления, которым  нужно еще научить управляющих.

Что же касается именно организации  типа «холдинг» относятся к наиболее сложным, но часто используемым структурам управления. В связи с этим, актуальной задачей в настоящее время  является разработка методов оценки эффективности структуры собственности и управления организацией такого типа.  Практическое решение этой задачи позволяет минимизировать вклад инвестора и в то же время обеспечить наличие контрольной доли собственности, необходимой для управления организацией и ее активами.

Для того чтобы управлять  эффективностью, необходимо четко определить, что такое эффективность именно холдинга, а также уметь измерять значение эффективности функционирования. Для измерения эффективности  функционирования холдинга необходимо определить эффективность входящих в него предприятий.

Из выше сказанного можно  сделать следующий вывод: появлению  проблем у холдинга, есть множество  причин. Причины эти могут быть как внешние — изменение законодательства, стихийные бедствия, падение цен  на рынке, экономический кризис и  так далее, так и внутренние —  неэффективное расходование ресурсов, низкая производительность труда, слабый менеджмент и многое другое. В том  числе очень важный, изначальный  фактор: эффективность организационной  структуры.

Как показывает опыт, интеграция большего количества управляющих делами дочерних предприятий ведет к  усложнению структуры, которое можно  избежать. Поэтому интеграция на руководящем  уровне холдинга сохраняется, как правило, за наиболее значительными с экономической  точки зрения дочерними предприятиями.

Организацией внешних постоянных структур управления (директории, президиум, стратегические советы и т. д.) холдинг создает дополнительные коллегии по всему концерну, к которым могут принадлежать наряду с членами органов управления холдинга и дочерних компаний также и отдельные руководители от центральных отделов и обществ услуг. Функции коллегий, охватывающих проблемы концерна в целом, заключаются в обсуждении целей и стратегий концерна, согласовании общих мероприятий, в инициализации коллективной хозяйственной деятельности, в передаче ноу-хау, а также в содействии единой политике предприятия. Кроме того не следует забывать эффект мотивации при приглашении членов руководящих органов дочерних предприятий в такой коллегиальный орган концерна .