Роль холдинговых компаний

С учетом того, что интересы каждого из дивизионов находятся  в зависимости от результатов  деятельности других, их руководство  должно иметь возможность оказывать  влияние на процессы принятия решений, связанных с переводом ресурсов в рамках вертикально интегрированной  системы. Поэтому, для осуществления  интенсивной коммуникации между  дивизионами принято формировать  некоторые механизмы горизонтальной интеграции, координирующие общую деятельность.

С учетом всего вышесказанного можно составить приведенную  ниже сводную таблицу типовых  решений по взаимосвязи корпоративных  стратегий и параметров организационных  структур.

Бизнес-инжиниринг, как средство управление изменениями 

Современные условия работы российских компаний таковы, что проведение реструктуризации системы управления превратилось из чрезвычайного события  в постоянный планомерный процесс  – изменения становятся их «образом жизни». Компании вынуждены становиться  гибкими, постоянно реагировать  на изменения внешней среды, вырабатывать новые управленческие стратегии, реализовывать  локальные и глобальные проекты  реструктуризации. Специалисты считают, что и на обозримую перспективу  умение разрабатывать и проводить  изменения системы управления является необходимым ответом менеджмента  на новые вызовы XXI века.

В решении этих проблем  могут быть применены современные  средства бизнес-инжиниринга, обеспечивающие создание и мониторинг электронных моделей организационно-функциональных структур предприятий. С их помощью преобразование структуры и проектирование нового варианта деятельности  корпорации может осуществляться виртуально, что позволяет получить следующие преимущества:

-         Во–первых, за счет введения специальных управленческих регистров, такие модели позволяют точно идентифицировать и объективно оценивать систему управления предприятием, аналогично тому, как наличие регистров бухгалтерского учета позволяет отслеживать и оценивать его финансовое состояние.

-         Во-вторых, модели позволяют точно  зафиксировать в специальных  форматах  стратегические предпосылки  деятельности компании (цели, стратегии,  политики), а также поддерживать  в рабочем состоянии документированные  процедуры, оговаривающие порядок  реализации функций (процессов)  предприятия. 

-         В третьих, для всех дивизионов становится значительно проще внедрять, в случае необходимости, единые корпоративные стандарты – как на уровне организации бизнес-процессов, так и в области управленческой отчетности.

-       И, наконец,  модели позволяют быстро изменять  организацию и регламенты деятельности  предприятия, пользуясь стандартными  библиотеками решений и обеспечивая  протекание процесса реструктуризации  в контролируемых условиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.     Принципы  формирования организационных структур  холдинговых компаний

 

Общие принципы построения организационных структур для холдинга и для обычного единичного предприятия  совпадают, но сами структуры, которые  получаются в итоге, естественно, сильно отличаются. Исторически первыми  типами организационных структур для  предприятия были основанная на функциональном принципе и основанная на дивизиональном принципе.

Функциональный принцип

Этот принцип предполагает, что структура будет формироваться  на основе разделения организации по характеру деятельности подразделений. То есть, управление происходит для  каждого ресурса отдельно: человеческий ресурс управляется кадровой службой, научный — инновационной, отдельно существуют финансовые, бухгалтерские, маркетинговые отделы, служба безопасности и так далее.

Подобная схема предполагает высокую степень централизации  принятия решении, иерархичность.

Функциональная структура  имеет ряд преимуществ:

·                     Коллектив, объединенный в отдел  по функциональному признаку, эффективнее  выполняет задачу за счет общей координации, кооперации, разделения обязанностей и так далее.

·                     Сотрудники за счет совместного выполнения заданий приобретают широкий  профиль специализации, совершенствуются их профессионализм и квалификация.

Возникает взаимозаменяемость сотрудников: если один из сотрудников  покидает отдел, другой может на некоторое  время занять его место. Организация  становится более адаптированной к  кадровым изменениям.

Основной недостаток функциональной схемы в том, что центр управления сильно смещен вверх (начальство находится  слишком далеко от конкретных производственных процессов), а командная цепочка  «растянута» по вертикали. Из-за необходимости  иерархической координации трудно реализовать решения, которые касаются сразу нескольких отделов. Дивизиональный принцип

Этот принцип построения оргструктуры используется на предприятиях и в организациях, имеющих широкий профиль выпускаемой продукции или распределенных географически.

Для предприятий, выпускающих  большой ассортимент продукции (например, мясокомбинат выпускает мясные полуфабрикаты, мясные консервы, колбасу и упакованную  вырезку), основанием для разделения предприятия на дивизионы является вид конечного продукта. То есть отделы разделяются по направлениям, что подразумевает создание функциональных подотделов, которые будут обеспечивать обработку всех ресурсов внутри одного продуктового направления. Подотделам делегируется право на свободу принятия оперативных решений. Такие дивизиональные структуры также называют продуктовыми, программными и так далее.

Дивизиональная схема удобна для предприятий с большим количеством однородных территориально обособленных подразделений, например для сети магазинов. Такая оргструктура будет называться региональной.

Но на самом деле для  отдельного предприятия дивизиональная схема в чистом виде применяется редко. Такие подразделения общего характера, как бухгалтерия, являются зачастую не разделенными по дивизионам, а общими для всего предприятия. Но, естественно, бухгалтеры присутствуют в каждом территориально обособленном подразделении.

Преимущества:

-     Вопросы, которые возникали между отделами в функциональной структуре, теперь либо вообще не возникают, так как подразделения автономны и связаны лишь общим руководством, либо могут быть разрешены на уровне самих подразделении. Это благоприятно сказывается на скорости принятия решений и оперативности.

 - Географически обособленное подразделение занимается всеми вопросами, связанными с продвижением товаров или услуг в конкретном регионе. Руководитель способен более оперативно решать поставленные задачи прямо на месте.

  - Фирма получает конкурентное преимущество, повышая уровень обслуживания клиентов.

-     С управленческой точки зрения легче разграничить ответственность дивизионов и проводить оценку по результатам.

Недостатки:

-   Дублирование функциональных отделов и, как следствие, увеличение затрат на содержание административного ресурса и обеспечение их основной деятельности.

-     Отсутствие возможности воспользоваться эффектом масштаба.

-  Снижение уровня технического обеспечения отделов (вследствие дублирования затрат на их обеспечение).

- Усиление социальной напряженности внутри организации как результат конкурентной борьбы за улучшение финансирования сверху.

Матричный принцип

Исторически матричный принцип  построения организационной структуры  появился позже, став логическим продолжением функциональной и дивизионной структур. Командная цепочка формируется  и по горизонтали — дивизионально, и вертикали — функционально.

Таким образом, матричный  подход к структуре позволяет  установить официальную командную  цепочку, как для функциональных взаимоотношений, так и для взаимоотношений  между дивизионами. Создание данной структуры преследует цель одновременной  координации производства товаров  в каждой отдельно взятой стране или  регионе и согласования взаимодействий на каждой товарной цепочке.

Создавая на предприятии  подобную структуру, необходимо учитывать, что обязательным условием является наличие высококвалифицированного персонала, способного работать по разным направлениям и специализациям. Также  персонал должен отличаться адаптивностью  и уметь «перестраиваться» в  сжатые сроки.

Недостатком матричной структуры  является ее двойственность. Нарушается один из самых догматичных принципов  построения организационной структуры  — принцип единоначалия. Одновременно у каждого сотрудника есть несколько  начальников: по функциональной линии, «из центра», и руководитель по дивизиону. Это может привести к неразберихе, а не к росту координации и  скорости реагирования.

В подобной структуре необходимо более детально разделить властные полномочия. Также следствием введения матричной структуры является повышение  требований к старшим сотрудникам  матричных единиц. Естественно, что  помимо решения своих основных задач  по организации деятельности вверенных  им коллективов они должны еще  и координировать вводные от двух начальников и на их основе принимать  собственное решение.

Сетевой принцип

 

Новым способом построения организационной структуры стала  так называемая «динамическая сетевая  организация». Ее отличия от других организационных структур принципиальны. Если раньше в одной организации  решался целый спектр задач, связанных  с производством и реализацией  товаров и услуг, то теперь структура  дезагрегирует свои основные функции (производство, инжиниринг, продажи, финансы, бухгалтерия) и распределяет их между  отдельно работающими по контракту  компаниями, оставляя для себя лишь роль стержневой компании. Стержневая организация объединяет результаты деятельности компаний сети, но не претендует на их прибыль или хозяйственную  самостоятельность.

Сетевая структура по сути уже не единое предприятие, и даже не холдинг, а более свободное  и динамичное объединение.

Сетевую схему можно рассматривать  на примере международных компаний, занимающихся продажей своей продукции  по всему миру. Узкая специализация  внешних компаний — участников сети позволяет существенно снизить  издержки на полный производственный цикл, начиная от разработки и заканчивая доставкой и юридическим обслуживанием.

Главный недостаток этой структуры  — отсутствие контроля за исполнением заключенных контрактов, так как это осуществляется уже вне стержневой компании. Соответственно, если одна из компаний-партнеров провалит свое задание, то не может привести и к провалу всего проекта в целом. Решением данной проблемы могут послужить увеличение запаса финансовой прочности и тщательный контроль выбора сторонних фирм — исполнителей.

Базовые параметры формирования организационных структур

 

   Чтобы в дальнейшем  проанализировать зависимость системы  управления от типа корпоративной  стратегии нам необходимо выделить  существенные характеристики организационной  структуры. Основной параметр, идентифицирующий  структуру компании, – это базовый  способ распределения функций  по образующим ее единицам  на верхнем уровне организационной  иерархии (или департаментализация функций).

Функция – это некий  обособленный устойчивый вид деятельности. По признаку подобия они объединяются в функциональные области: производство, маркетинг, стратегическое планирование и т.д. Это так называемое функциональное деление, которое выходит на первый план в специализированных отраслевых компаниях. Следствием такого деления  является в первую очередь рациональное использование ресурсов, отсутствие дублирования рабочих процессов  и достижение эффекта экономии от масштаба деятельности. 

По признаку сходства задач  в области обслуживания потребителя  подразделения объединяются вокруг производства тех или иных продуктов, обслуживания определенных рынков. Диверсифицированные  корпорации ставят этот критерий группировки  функций на первое место. Задача эффективного и точного удовлетворения запросов каждого  сектора потребительского рынка преобладает по важности над  потребностью в рациональном использовании  ресурсов. Корпорации формируют так  называемые дивизиональные структуры с продуктовыми отделениями (дивизионами), в рамках которых осуществляется реализация всех или почти всех функциональных сфер деятельности, связанных с выпуском и сбытом определенных ассортиментных групп товаров.

Но если корпорации функционируют  в рамках дивизиональной модели, тогда как же влияет на параметры оргструктуры выбор корпоративной стратегии? Для ответа на этот вопрос нам необходимо обратиться к рассмотрению механизмов координации структурных единиц и типов контроля их деятельности.

 

Простейшие вертикальные механизмы координации формируются  руководством корпоративного уровня и  включают иерархическое прямое управление и планирование, путем четко прописанных  правил и процедур. Более сложные  механизмы горизонтальной интеграции реализуются через регламенты сквозных бизнес-процессов, предусматривающих  взаимодействие сотрудников разных дивизионов, создание временных рабочих  команд, формирование «интеграционных  должностей» (штатных должностей сотрудников, ответственных за координацию деятельности бизнес-единиц на постоянной основе) и даже целых интеграционных отделов.