Рекомендации по использованию зарубежного опыта в отечественной практике

Так, например, менеджеры  компании «Хьюлетт - Паккард» всегда старались соблюдать одно из важнейших требований - «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников»⁸ В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно.

Безусловно методы профессиональной подготовки и управления персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России.

 

1.3. Управление профессиональной  компетентностью персонала компаний  Европы

Фактически единой общеевропейской  школы HR – менеджмента не существует. В стратегии тактике решения кадровых проблем имеют значительные решения, определенные национальными традициями управления наемным трудом. Описать особенности опыта управления персоналом всех государств невозможно, поэтому выделяют некоторые общие особенности стран Западной Европы.

В первую очередь можно  отметить принципиальную разницу в  общем подходе к управлению персоналом, зависящую от стажа работы конкретной организации на рынке. Молодые предприятия, созданные во второй половине 20 века, изначально придерживались инновационных подходов к организации внутрифирменного менеджмента, в том числе по кадровому направлению. Для них характерно мобильное поведение на рынке труда, наличие строго формализованных трудовых отношений, использование современных технологий персонального менеджмента, в том числе заимствованных из американской и японской школы управления персоналом. Сегодня такие организации составляют основу западноевропейского бизнеса, прежде всего в сфере инновационно ориентированного предпринимательства.

Однако параллельно с  ними продолжают функционировать и  организации, имеющие значительно  более продолжительный  рыночный стаж. Больше всего таких предприятий  сохранилось сегодня во Франции  и Италии, южных и западных землях ФРГ.⁹ Для них, напротив, характерен общий консерватизм в организации управления применительно к HR – менеджеру. Главную роль при формировании управленческих решений здесь играют не формализованные технологии, а личностные отношения между менеджером и конкретным работником, степень взаимного доверия, прямо зависящая от стажа работника на предприятии. В гораздо меньшей степени в таких организациях востребованы услуги профессиональных посредников на рынке труда, центров управленческого консультирования и повышения квалификации.

Характерными особенностями  кадровой стратегии, реализуемой большинством западноевропейских работодателей, выступают:

- учет жестких законодательных  требований ,определенных общей для ЕС стратегической ориентацией на гуманизацию трудовых отношений и социально ориентированную рыночную экономику;

- возможность получения  реальной поддержки со стороны  государства в решении многих  кадровых проблем, особенно в  области первичной профессиональной подготовки и последующего повышения квалификации персонала;

- возможность использования  преимуществ, предоставляемых работодателем   на нем выраженных  территориальных   диспропорций;

- вынужденный учет новых  возможностей и опасностей, связанных  с активацией межстрановой миграции трудовых ресурсов;

- постоянный поиск компромисса  между полярными стратегическими   подходами к решению основных  кадровых проблем.

Общими особенностями  прикладных технологий управления персоналом, реализуемых большинством западноевропейских работодателей, в свою очередь, являются:

-  в части отбора  кандидатов – более активная  роль и преимущественные права  руководителей соответствующих  структурных подразделений, внимание  к наличию рекомендаций от  прежнего работодателя;

- в части первичного  и последующего обучения –  возможность его безвозмездного  проведения в государственных  центрах первичного профессионального  обучения и повышения квалификации;

- в части планировании  профессиональной карьеры – лучшие  шансы у сотрудников с большим  стажем работы в организации,  что, однако, является только дополнительным  преимуществом;

- в части организации  труда – ориентация на небольшие  стабильные трудовые коллективы  при строго персонифицированном  подходе к распределению нагрузки  и приемке результатов работы;

- в части оплаты труда  – резко дифференцированные по  должностям оклады, минимальная  номенклатура премий, широкое распространение  практики участия работников  в прибыли предприятия;

В отечественной практике данная модель эффективно может применяться  лишь в частичной форме. Причиною этому служит менталитет российского  работника.

1.4 Применение японской  модели управления персоналом  в российских условиях.

Проблема использования  опыта, накопленного зарубежными фирмами  в области менеджмента, в последние  годы стала особенно актуальной. В  России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт Запада или  идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

Россия только недавно  вошла в эпоху рыночной экономики. В застойные социалистические годы руководителями назначались люди, не обладающие нужными навыками и не имеющие достаточной квалификации. Поэтому институт управления персоналом практически не развит в нашей  стране. Только сейчас по всей стране вузы вводят новую дисциплину "Управление персоналом". К сожалению, в корне  неверный подход к подбору кадров на место руководителя сохранился и  поныне.

Именно по этой причине  просто жизненно необходимо учитывать  зарубежный опыт управления персоналом: начиная от подбора сотрудников  и заканчивая мотивацией. Конечно, не стоит пытаться банально копировать зарубежный опыт. Однако, бесспорно, правильный подход к заимствованию управленческого  опыта у зарубежных коллег может  привести к действительно отличным результатам.

Японская система управления персоналом существенно отличается от российской, поскольку она (как, впрочем, и система управления персоналом любой другой страны) основывается на менталитете своих сотрудников. В этом на первый взгляд главная проблема внедрения японского опыта управления в российские организации. На самом деле эта проблема разрешима. Увы, Правительство России вряд ли, например, потратит миллионы долларов на пропагандистскую кампанию "Качество и дисциплина превыше всего", приучающую к правильному отношению к труду с детства. От основной ячейки общества (семьи) руководителю современной российской компании тоже вряд ли стоит ждать помощи - редко встретишь человека, воспитанного с позиций абсолютного послушания и безупречного трудолюбия. Здесь действительно между Японией и Россией пропасть. Но кое на что российский менеджер в состоянии повлиять в рамках своей фирмы.

Во-первых, это подбор кадров - основа основ работы с персоналом. Как известно, в Японии корпоративный  дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружность  коллектива зависят от национального  состава организации. Проще говоря, многих проблем японским менеджерам удается избежать по той простой  причине, что в Японии живет 99% японцев. Соответственно, и в большинстве  организаций коллектив исключительно  японский. Российская действительность значительно отличается от японской, однако в рамках одной организации  подобрать слаженный мононациональный коллектив возможно. Это автоматически  почти полностью уберет проблемы с несовместимостью менталитетов, жизненных  ценностей, вероисповеданий и тому подобное. Японский опыт подсказывает, что данный подход к подбору персонала  оправдывает себя абсолютно.

Во-вторых, крайне важным условием высокой производительности труда  является корпоративный дух. Это  условие, впрочем, вытекает из предыдущего. Соотечественникам куда проще почувствовать  себя большой рабочей семьей, чем  коллективу, собранному "с миру по нитке". Не стоит также забывать об отношениях подчиненных к руководителю. Учитывая российскую ментальность, субординация должна строго соблюдаться. Однако работник должен все же видеть в своем руководителе не командира, но строгого наставника. В Японии такое отношение воспитывается с детства, но в России, если руководитель с самого начала будет правильно себя позиционировать и вести, такое тоже возможно.

И наконец, мы подходим к  основной преграде к применению японского  опыта управления персоналом в условиях российской действительности. Система  пожизненного найма. На ней базируется почти вся система японского  управления персоналом. Здесь российский менталитет ближе к американскому. Работник, проработавший в одной фирме больше пяти лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Эта проблема практически неразрешима. Однако все те же японцы подсказывают изящное решение - они собственноручно переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением, однако, большинства законов управления персоналом, свойственных японским менеджерам.¹⁰

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Применение зарубежного опыта в Российских организациях. Применение зарубежного опыта управления персонала в гостиничном бизнесе на примере отеля «Мираж» и «Корстон»

Услуги, предоставляемые  в гостиничной индустрии относятся, в большей мере к нематериальным явлениям, поэтому для гостиницы более важны трудовые ресурсы. Часто бывает, что одна гостиница внешне похожа на другую, но различается профессионализм служащих.

Статус гостиниц требуют соответствующее обслуживание, а значит и высокую потребность в качестве персонала. Обслуживать требуется так, чтоб он, будучи даже в плохом настроении не мог ни на что подать жалобу. Качественная  работа персонала зависит от умения профессионализма кадровых менеджеров, и готовности их применять различные методы управления.

Отель «Мираж»

«Мираж» - первый пятизвездочный отель среди гостиниц Казань и  Республики Татарстан бизнес класса. В 2009 году отель «Мираж» подтвердил свой пятизвездочный статус, заняв первое место среди гостиниц города Казани.¹¹

Кадровую политику осуществляет менеджер отдела. Именно он организует трудовой процесс работника: избирает технологию, устанавливает правила производства работ, внутренний трудовой распорядок. Ему же принадлежит право определять количественный и качественный состав работников организации, принимать необходимые кадровые решения о приеме на работу, расстановке кадров, расторжении трудовых договоров с работниками.

Результаты работы каждой службы в гостинице оцениваются  показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Мотивация кадров направлена на увеличение прибыли, а не на улучшение качеств работника. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом, – становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Обучение в гостинице  проводиться периодически, в зависимости  от текучести кадров. Обучение проходит в виде лекций и приоритетно  стимулирование работника в пользу качественной работы. Данный подход характерен японской модели управления персоналом. Нововведения и изменения в технологии работы сообщается менеджером отдела и чаще усваивается в процессе деятельности.

Гостиница «Корстон»

В декабре 2011 года  гостинице "Корстон- Казань" присвоена категория "5 звезд".

Компания набирает генераторов новых идей, преобразований, а также их реализации. Мы учитываем региональную специфику и, принимая ее во внимание, - мы транслируем корпоративные ценности в регионы. Кадровый резерв формируется в течение 18 месяцев. В этот период кандидат изучает различные необходимые дисциплины, которые потребуются для работы на новой позиции. Один тренер может обучать не более трех человек. Особый акцент мы делаем на управление временем.

Целенаправленность –  учет и оценка персонала (и навыков) ведется в целях создания эффективных  команд и коллективов с учетом индивидуальных особых наклонностей и  опыта каждого сотрудника с целью  повышения его производительности труда, сокращения производственных издержек и улучшения общих показателей  эффективности сотрудников.

Комплексный подход к управлению – Группа компаний рассматривается  как единая структура, нововведения и изменения управленческих механизмов производятся с учетом влияния на все взаимосвязанные элементы структуры  и бизнес-процессы. Действуют комплексные единые программы подбора, адаптации, развития и мотивации в ГК.

Корпоративность – принятие решений, как правило, происходит в  командах, обратная связь между руководителями и подчиненными носит системный  характер.

Стандартизация – построение системы стандартов, позволяющей  избегать затрат времени на поиск  эффективного решения. 

Компания «Корстон- Казань» уделяет большое внимание обучению и развитию персонала, поскольку именно стремление совершенствовать свои умения и навыки и расширять горизонты познания отличает настоящего профессионала своего дела. Сотрудникам предоставляются все возможности для профессионального и карьерного роста. В компании существуют разнообразные обучающие программы как для тех, кто делает первые шаги в профессии, так и для профессионалов в своем деле.