Рекомендации по использованию зарубежного опыта в отечественной практике

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………2 

1. Зарубежный опыт  управления  персоналом……………………………………..4

1.1. Японский опыт управления  профессиональной компетентностью  персонала……………………………………………………………………………..4

1.2. Американский опыт  управления профессиональной квалификацией персонала……………………………………………………………………………..7

1.3. Управление профессиональной  компетентностью персонала компаний  Европы……………………………………………………………………………   ..10

1.4. Применение японской модели управления персоналом в российских условиях……………………………………………………………………  ………13

2.Применение зарубежного  опыта в российских организациях. Применение зарубежного опыта управления персонала в гостиничном бизнесе на примере отелей «Мираж» и «Корстон»………..……………………………………………..16

3.Рекомендации по использованию зарубежного опыта в отечественной практике………………………………………………………………………….…..19

Заключение…………………………………………………………………………..21

Список использованных источников и литературы………………………………22

 

 

 

 

 

Введение

В современных рыночных условиях наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение  ее конкурентоспособности, является профессиональное управление  и качественная подготовка персонала  в соответствии с текущими и перспективными требованиями ее внешней  и внутренней среды. Способность  и готовность сотрудников компании учиться быстрее конкурентов  является надежным фактором, обеспечивающим эффективное функционирование компании на рынке труда, товаров и услуг. Именно компании, проводящие профессиональную подготовку и непрерывное обучение своего персонала, достигают высокого уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современного бизнеса.

Поэтому, в характерных  для современности условиях быстрого устаревания профессиональных знаний, способность организации постоянно  повышать квалификацию своих сотрудников  является одним из важнейших факторов успеха. Очень быстро изменяются как  внешние условия (экономическая  политика государства, законодательство, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, появление новых рабочих вакансий), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к работе в  новых условиях. Меняются также принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента. Безусловно , изучение и применение зарубежного опыта профессиональной подготовки и управления персонала способно оказывать положительное воздействие на процессы управления современных российских компаний, что определяет актуальность исследований данной области.

Цель исследования заключается  в решении научной задачи по изучению зарубежного опыта управления персоналом и возможности его применения в отечественной практике.

Достижение  указанной  цели потребовало решение следующих задач:

- изучить зарубежный опыт  управления персоналом на примере  сложившихся японских, американских, европейских школ управления.

- изучить процесс развития  трудового потенциала российских  предприятий.

- определить перспективы  внедрения зарубежного опыта  управления персоналом.

Объектом исследования курсовой работы является система управления персоналом. Предметом исследования выступают пятизвездочные отели «Корстон» и «Мираж», и использование в них зарубежного опыта руководства персоналом .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Зарубежный опыт  управления  персоналом

1.1. Японский опыт управления  профессиональной компетентностью  персонала

Самым популярной моделью  управления персоналом можно отметить Японскую школу . Молодое поколение европейских менеджеров все чаще отдает предпочтение именно японскому опыту, а США отмечает высочайшую эффективность кадровой работы в японских компаниях. Западные компании не только изучают методы управления в Японии, но и пытаются использовать их на своих предприятиях. Хотя эти заимствования носят нередко лишь частичный характер, даже такой подход приносит весьма ощутимые и стабильные результаты. После начала рыночных преобразований в России изучение японской школы HR- менеджмента стало обязательным элементом профессиональной подготовки и отечественных управляющих. Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения.¹

Стратегическим успехом  японских менеджеров стал перенос национальных традиций и социальных ценностей  в сферу предпринимательства, где  они стали основой деловой  этики. Для японской школы управления характерны:

Во-первых, формирование понимания, что благополучие компании служит основой  благополучия всех ее служащих. При  этом корпоративные интересы имеют  высший приоритет, а успехи компании зависят от каждого сотрудника. Этим самым японские менеджеры принципиально  расходятся во мнениях с коллегами  из других школ управления. В России, на сегодняшний день, данный опыт имеет предпосылки не у крупных компаний, а у предприятий малого бизнеса.

Во-вторых, характерной особенностью японской идеологии выступает отождествление служащих с работодателем. Работодатель демонстрирует заботу во всех сферах жизни работника. Такой подход может  применятся в отечественных условиях из-за характерно  черты россиян смещать деловые и личные интересы.

В-третьих, ориентация на стимулирование совместной трудовой  деятельности и группового коллективизма. С первого  дня работы сотрудников убеждают, что достигнуть реальных успехов  можно лишь будучи командой. Данный принцип более адаптируемый для социальной и трудовой ментальности россиян. Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.²

Из-за особенностей японской модели управления в плане коллективной работы отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией данного  подхода еще могут послужить  широко известные во всем мире японские «кружки качества». По поводу « кружков  качества» существует очень много  мнений.³ Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования, как отдельного работника, так и организации в целом.

Т.Н. Матрусова отмечает, что профессиональная подготовка и непрерывное обучение персонала в японской системе управления - это «не только и не столько переобучение работников в связи со «старением» их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной»⁴ Этот процесс планируется и осуществляется, как правило, на основе следующих компонентов системы управления крупной компанией: формулировка стратегических целей компании; составление прогнозов развития компании; учет индивидуальных потребностей работников. Помимо этого, на наш взгляд, для более эффективной работы системы управления крупной компанией, необходимо добавить еще ряд важных составляющих:

- утверждение тактических  и оперативных (наряду со стратегическими) целей компании;

- постоянное и непрерывное  выявление возможностей развития  как компании в целом, так  и отдельного сотрудника;

- проведение постоянного  мониторинга соответствия профессионально-квалификационного  состава сотрудников компании  с основными целями и задачами  компании.

Своеобразна и необычна организация  повышения квалификации персонала  в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых  компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепляются 15-20 «лент позора» - по числу изучаемых дисциплин. После  сдачи очередного экзамена снимается  одна из «лент позора». Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков.

В японских компаниях очень  широко применяется система ротации. Ротация представляет собой плавное  перемещение работника на различные  участки работы фирмы. Ротация для  кандидата на руководящую должность  обязательна и проводится около  одного раза в пять лет. Среднее время  пребывания сотрудника на одном посту  зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта - 4,9 лет, производственного  отдела - 5,5 лет, НИОКР - 6,2 года.⁵ Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно.

Очевидно, что японский стиль  управления в некоторых чертах близок к русскому общинному мировоззрению, к традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому  вполне возможно перенять и с успехом  использовать очень многое из опыта  японских компаний.

 

1.2. Американский опыт  управления профессиональной квалификацией  персонала 

В отличии от западноевропейской школы , методология управления в США опирается на научную базу. Американская философия управления построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее.⁶

Рассматривая американскую модель управления персоналом можно  выделить следующие принципы:

Во-первых, это общая ориентация управления на отдельную личность, а не на весь коллектив. Этот принцип  отражает индивидуализм американцев  и проявляется во всех основных направлениях управления. В процессе отбора обращается внимание не на умение работать в команде, а на личностные и профессиональные черты кандидата. Принцип коллективной ответственности отсутствует, всегда необходимо найти непосредственного  виновника. Так же построены и  системы поощрения.

Во-вторых, для американской школы управления характерна высокая  степень формализации процедур управления персоналом. Данный принцип подразумевает  строгое взаимодействие с руководством, коллегами, подчиненными. Устраиваясь на работу, сотрудник должен четко знать свои обязанности, ответственность за принятые им решения.

В-третьих, для американской модели характерно жесткое разграничение  производственной и личной жизни  сотрудников. Частная жизнь не должна влиять на обязанности и работу сотрудника.

В-четвертых, в политике мотивации  персонала ярко выражен приоритет  материальных методов над методами морально- психологического характера. Основным побудительным мотивом к эффективной деятельности выступает реальная материальная выгода. Реальной угрозой для такого работника является не устное замечание, а увольнение или перевод на нижеоплачиваемую должность. Данный опыт, в связи с различиями в менталитете, будет неприемлем в отечественных  условиях.

В-пятых, американской практике присуще игнорирование возраста сотрудника и его стажа работы в компании как фактора, влияющего  на управленческие решения. В Японии этот фактор выведен едва ли ни на первое место, в Европе и в России его, по меньшей мере учитывают. Американские менеджеры же учитывают не прошлые заслуги работника, а реальную выгоду, которую сотрудник приносит работодателю. В отечественной практике же данный метод может применяться только с крайней осторожностью.

В-шестых, для американской модели характерна целенаправленная мотивация  конкуренции внутри фирменного рынка  труда. На практике это значит создание условий, при которых работники  вынуждены постоянно конкурировать  между собой. Такой подход впервые  появился именно в США. В отечественной  практике такой подход привлечет  к групповым конфликтам в коллективе.

В-седьмых, очень актуальным для России является ориентация работодателей  на долгосрочное партнерство с профильными  образовательными учреждениями. Эта  инновация позволяет решить множество  задач, актуальных для всех заинтересованных сторон.⁷

В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа:

- непрерывность профессиональной  подготовки и обучения персонала,  обусловленная ускоряющимися темпами  развития, модернизации техники  и технологии;

- практическая направленность  профессиональной подготовки и  обучения персонала;

-   использование преимущественно активных методов обучения персонала.