Регламентирование деятельности организации

 

Введение

Приходя на работу, естественно, мы предлагаем свою рабочую силу и  желаем узнать о её цене и правилах поведения в организации. Это возможно узнать из правил о регламентации деятельности предприятия.  
Регламент – совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия.

Регламент можно классифицировать:

• Регулирующие деятельность предприятия (устав, учредительный договор)
• По информационному обеспечению: формы документов – делопроизводство
• Регулирующие порядок работы с техникой управления (паспорт, инструкция к эксплуатации, размещение)
• Нормирование процесса управления – организационные процессы, графики производства.
• Регулирующие работу персонала – положения о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, трудовые контракты.

Регламенты управления - совокупность правил, определяющих порядок деятельности организации, а также определение состава и численности подразделений, распределение задач и работ между конкретными исполнителями и установление ответственности за их выполнение, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ, принятие решений о технологии обработки информации, расчеты затрат на управление и показателей эффективности проектируемой структуры.

Цель:

Повышение эффективности  менеджмента за счет получения четких регламентов деятельности организацией

Задачи:

1. Формирование механизмов  доведения целей до структурных  подразделений. 

2. Устранение противоречий  во взаимодействии структурных  подразделений на предприятии.

3. Создание механизмов  координации работы сотрудников  и подразделений. 

4. Определение требований  к должностным позициям.

5. Распределение требований  по различным уровням управления.

Этапы:

1. Определение целей проекта  и критериев его эффективности 

2. Анализ существующей  степени формализации и системы  регламентации предприятия 

3. Определение направлений  регламентации деятельности предприятия 

4. Разработка основных  разделов (каркаса) регламентирующих  документов 

5. Разработка плана работ  по сбору и представлению информации  о деятельности компании, необходимой  для разработки регламентов 

6. Формирование проектной  группы (ответственных лиц от  предприятия) 

7. Сбор и получение  информации о деятельности компании, необходимой для разработки регламентов 

8. Изучение и анализ  предоставленной информации о  деятельности компании, необходимой  для разработки регламентов 9. Разработка проекта регламентирующих  документов 

10. Согласование, корректировка  и утверждение регламентирующих  документов 

11. Разработка положения  о контроле исполнения и актуализации  регламентирующих документов 

Результат работ:

1. Повышение ответственности и эффективности работы персонала.

2.Упорядоченный информационно-деловой обмен между подразделениями

3. Понимание сотрудниками  компании вопросов:

• Кто должен решать определенный тип задач управления

• Как часто он должен решать эти задачи

• С кем при этом следует  вступать во взаимоотношения 

• На достижение, каких результатов нужно быть нацеленным

• Каковы последствия некачественного  выполнения данного типа задач как  для себя лично, так и для системы  в целом 

4. Повышение оперативности  реализации управленческих решений,  большая эффективность труда  менеджеров за счет четкого  порядка и организации структуры  управления 

Перечень возможных регламентов, созданных по результату проекта:

• Положение об организационно - функциональной структуре 

• Положения о подразделениях

• Должностные инструкции

•Корпоративные правила, процедуры выполнения работ, технологические карты и др. 

1. Теоритические основы регламента. Разработка структуры управления регламентов в деятельности организации.
1. Теоритические основы и основные принципы регламента.

Ключевым аспектом организации  управления компании является создание структуры компании, элементы которой  функционируют и развиваются  как единое целое. При распределении  задач и функций, прав и обязанностей работников происходит движение информации, и принимаются управленческие решения.

Регламентация - совокупность норм, правил, стандартов и процедур, ограничивающих и определяющих формы  деятельности в обществах с развитым разделением труда. К регламентации относятся не только юридические нормы и правила, т.е. свод государственных законов, подзаконных актов (указов и пр.), но и разнообразные внутриотраслевые инструкции, положения, организационные структуры, регламенты предприятий и организаций, промышленные стандарты (ГОСТы, СНиПы) и т.д., и т.п.

Регламентация деятельности - это установление четких правил выполнения работ (функций). Но для созданных  регламентов необходимо выдерживать  следующие: для персонала это, прежде всего должностные инструкции (регламенты), положения о подразделения и регламенты бизнес-процессов (административные регламенты).

В настоящее время многие компании не имеют совершенных и  налаженных бизнес-процессов. Одним  из инструментов закрепления процессов  в деятельности компании является регламентация. Но очень часто многие регламентные документы, (регламенты процессов, положения  о подразделениях, должностные инструкции), принятые в компании, не работают. Причин этому неэффективность системы  регламентации деятельности и в  частности бизнес-процессов. Многие регламенты устаревают и становятся неактуальными, а какие-то процессы излишне регламентированы, и задерживают необходимые изменения. Отметить, что неправильно выполненные работы по регламентации приводят к потерям ресурсов компании. Именно поэтому, необходимо создать систему регламентации деятельности и наиболее эффективно это сделать на основании процессного подхода. Если формализовать бизнес-процессы и закрепить границы ответственности за выполнение процесса через создание регламента процесса, то зрелость процесса может быть повышена.

Основной проблемой при  создании полномочий о подразделениях является их полнота и согласование между собой положений от разных подразделений. К сожалению, в большинстве  случаев процесс создания положений  о подразделениях идет снизу-вверх  и не основывается на анализе процессов. Это приводит к тому, что положение  о подразделении становится инструментом руководителей подразделений, которые  хотят либо необоснованно ограничить функции своего подразделения, либо наоборот необоснованно раздуть.        

            Процессный подход может изменить алгоритм создания положений о подразделении. В данном случае изначально регламентируются процессы, а затем из процессов функции распределяются по подразделениям и закрепляются в положениях о подразделении. В этом случае положения о подразделениях получаются взаимосогласованными и соответствующими текущей деятельности. Иногда можно начать распределение функций, между подразделениями сформировав концепцию управления в компании, где зафиксировать основные процессы и определить принципы построения организационной структуры, а уже на основе данной концепции начать создание положений о подразделениях через дальнейшую детализацию и регламентацию процессов.

Концепция управления - это регламент верхнего уровня, устанавливающий принципы распределения ответственности между субъектами, организационную структуру, построенную на основании данных принципов, зоны ответственности и полномочия субъектов.

Регламентная документация по процессу должна подчиняться основным принципам регламентации, поэтому  можно рекомендовать в общем  случае регламентировать взаимодействие между подразделениями и только в случае особенно ответственных процедур создавать регламенты процедур.

По итогам работы получается проект регламента процесса, но при  этом часто бывает, что:

• процесс описан в регламенте не полно (т.е. по нему невозможно работать), в частности: технология описана фрагментарно, требования к ресурсам не выявлены и не установлены, управление процессом описано формально и т.п. (см. рис. 1);
• представленные в регламенте изменения процесса (по отношению к существующему состоянию) не обоснованы в достаточной степени;
• цели реорганизации процесса не достигнуты (пока даже на бумаге) и планируемый прирост эффективности, предопределяемый разработанным регламентом, вызывает сомнения.

Представленная ситуация схематично показана на рис.

1. Рис. Проблемы при создании регламента процесса

Видно, что разработанный  проект регламента нельзя использовать для практической реорганизации  процесса, если мы хотим что-то реально  изменить.

Причины:

• изначально подход к разработке был формальным — руководителям нужны были некоторые документы (чтобы снять с себя ответственность и возложить ее на других, например), а не реальные изменения в процессе;

• анализ процесса был выполнен в недостаточной степени;

участники процесса не были вовлечены в работу по созданию регламента;

руководители не уделяли  работе по созданию регламента необходимого времени;

изменения в процессе, закрепленные в регламенте, не были опробованы в  реальном процессе;

• методика представления процесса в регламенте оказалась неполной или некорректной;

• на разработку регламента были выделены несоответствующие ресурсы (мало времени, сотрудники, не знающие реальных процессов, недостаточно подготовленные и т.п.).

При попытке регламентации  процессов происходит подмена цели и объекта работы. Вместо реального  процесса предприятия объектом работы становится бумажный регламент, а вместо цели оптимизации процесса на практике, появляется цель разработки «качественного» документа. Важно подчеркнуть, что работа с реальным процессом сводится к минимуму, а основной акцент делается на бумажный документ. Регламентация процессов становится «красивым» способом ухода от реальных проблем.

Регламенты процессов в предприятиях утверждают по мере их готовности (согласования), а не практического внедрения. Хотя некоторые руководители все-таки находят силы и время «внедрять» разработанные регламенты. Само словосочетание «внедрение регламента» вызывает вопросы — что и куда мы собираемся внедрять?! Речь должна идти о реальных изменениях в процессах. Но, к сожалению, часто работа по «внедрению регламентов» заканчивается тем, что:

• регламенты вводятся в действие приказом генерального директора;
• сотрудников знакомят с регламентами под роспись;
• запускаются новые (или несколько измененные) формы документов, которые необходимы в соответствии с новыми требованиями регламентов. 

Достаточно часто складывается ситуация, когда для практической реализации нормально спроектированного  и зафиксированного в регламенте процесса не хватает ресурсов (см. рисунок 2): квалифицированных сотрудников, оборудования, площадей и т.п. Вследствие этого, спроектированная технология выполнения процесса не исполняется.     Таким образом, оказывается, что процесс, представленный в регламенте, является идеальным и неприменимым в реальной жизни компании.

В целом, для этапа «внедрения регламентов» характерны следующие  проблемы:

• не происходят реальные изменения в процессах;
• требования, сформулированные в регламентах, выполняются частично или вообще не выполняются.

Можно назвать следующие  причины проблем на этапе «внедрения регламентов»:

• по разработанным регламентам нельзя изменять процессы (регламенты не полны, противоречивы и т.п.);
• руководители не предпринимают усилий для изменения процессов (не организуют процесс, не выделяют ресурсы, не обучают сотрудников, не контролируют соблюдение требований регламентов при выполнении процесса и т.д.);
• для работы по новым регламентам не хватает необходимых ресурсов;
• сотрудников не обучают работе по новым регламентам;
• прочее.

Важно не столько регламентировать процессы, сколько заниматься их оптимизацией. Наверное, стоит вообще выкинуть из лексикона наших предприятий  словосочетание «регламентация процессов». Регламентация вторична, реальные изменения  в процессе первичны. Регламент нужно  утверждать только тогда, когда реальный процесс выполняется в полном соответствии с ним.